NEURO EUSTRÉS LEADERSHIP GESTIÓN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Artículo 3/3 . Aplicación de la Inteligencia Emocional en la Resolución de Conflictos:

El Caso “NEUROTECH S.A.” *Empresa real con nombre ficticio.

Uno de los clientes de nuestra Consultora, una reconocida empresa de tecnología basada en San Sebastián de los Reyes, a pocos kilómetros de Madrid, enfrentaba un conflicto interno entre dos departamentos clave: Ingeniería de producto y Gerencia de ventas. Diagnóstico preliminar de la dirección de la empresa: Tenemos un problema de “falta de comunicación”.

Diagnóstico de la situación nuestro: Iniciamos el proceso con 6 Entrevistas en Profundidad.

1) Accionista principal con funciones de CEO:  Ing. Industrial de 55 años.

2) Gerente de Sistemas: Ing. Sistemas de 49 años.

3) Gerente de ventas: Sin título universitario. Experiencia en el negocio de más de 22 años. Gran conocedor del mercado.

4) Asistente del CEO: Lic. en RRII. 36 años. Su marido trabaja en la empresa en el área de logística.

5) Un miembro del equipo de Sistemas. Programador experto idóneo. 38 años. Sin título pero un joven muy buscado en el mercado. Se lo han querido llevar 2 veces a otra empresa.

6) Vendedor: El último en ingresar a la empresa hace 2 años. Viene de la industria del Soft. 28 años. Argentino. Todos los demás españoles.

Finalizada nuestra etapa de diagnóstico presentamos un informe al consejo de administración de la empresa. Diagnóstico final aceptado por el Directorio y el CEO: El punto de quiebre no era la “mala comunicación” entre los Gerentes de las áreas comprometidas, sino el conflicto de objetivos entre las áreas, dado que a Sistemas se les planteó el objetivo de crear una nueva oferta de servicios y programas que incluyeran Inteligencia Artificial, con la premisa de que aún siendo nuevos productos no deberían tener fallos y generación de “tickets de reclamos”, para lograr un posicionamiento diferencial en el mercado. Por su parte a Ventas le habían bajado un objetivo cuantitativo muy alto con proyección de cumplimiento en los dos quarters siguientes. Era claro que la responsabilidad estaba instalada en el origen de la situación, desde las líneas estratégicas bajadas desde la alta gerencia, generando el síndrome de la “sábana corta” en el cual la necesidad de cumplir el objetivo de un área le destapaba los pies a la otra. Y en paralelo se generaba también el “síndrome del archipiélago”, en el cual cada isla lucha por lograr sus objetivos incluso a costa de los recursos de la otra isla. Esta situación estaba generando un volumen alto de discusiones intergerenciales, enojos, fuertes manifestaciones del EGO profesional y un abultado conjunto de excusas y explicaciones de cada gerencia echándose la culpa mutuamente.

 Programa de intervención:

Consultoría estratégica nivel Board directivo y CEO: Rápidamente se logró hacer una readecuación de un OBJETIVO UNICO para la empresa con consideraba para su posibilidad de logro las necesidades y limitaciones de ambas gerencias.

Coaching Ejecutivo – Inteligencia Emocional: Se realizaron sesiones individuales con el CEO y los dos Gerentes de Area. Sesiones conjuntas con los tres. Y sesiones de a dos con los dos gerentes solos. Trabajamos sobre 5 habilidades y competencias: Aceptación – Empatía – Escucha efectiva – Conversaciones Asertivas – Identificación de estresores y afrontamiento emocional de los mismos.

Capacitación: Se realizaron 4 Bootcamps de 2,30 hs. de duración cada uno con la participación de todos los miembros de ambas gerencias. Tres indoor. Uno Outdoor. Este último se usó para el rescate final de la actividad que incluyó feedback y Feedforward desde la alta gerencia.

Resultado cualitativo de la intervención a mediano plazo: Gracias al enfoque en la Inteligencia Emocional, los líderes de ambos departamentos desarrollaron una mayor comprensión mutua. Aprendieron a gestionar mejor sus emociones bajo presión y a colaborar de forma más efectiva, lo que resultó en la desaparición de los conflictos interdepartamentales. Como consecuencia, mejoró la productividad y la satisfacción laboral de los empleados.

Resultado cuantitativo de la intervención a mediano plazo: A partir del tercer quarter ya se han posicionado como la empresa Nro. 2 del mercado y están trabajando para 2025 desde la visión de elegir desafiar al primero o afianzarse en a posición actual.