El 5 - Oct del 88 y la empresa hoy, vistos a través del prisma New Power

Los 30 años del 5 de Octubre van suscitando cada vez más opinión y reflexión y—si bien a usted le puede parecer algo principalmente político y del pasado—la gran movilización que causó en la sociedad de entonces puede tener lecturas para la empresa de hoy, si se aplica el muy actual prisma del “New Power”.

Este el título de un reciente libro, elogiado por personas como Richard Branson, en el cual los autores Jeremy Heimans y HenryTimms argumentan que nuestro mundo se define por la batalla y el equilibrio de lo que llaman "viejo poder" y "nuevo poder". El viejo poder funcionaría como una moneda: lo tienen algunos. Una vez ganado, es celosamente guardado, y los poderosos tienen una gran cantidad de esta moneda para gastar. Es cerrado, inaccesible y dirigido por líderes. El nuevo poder, en cambio, funciona como una corriente: es hecho por muchos. Es abierto, participativo y dirigido por pares; el objetivo con el nuevo poder no es acumularlo, sino canalizarlo. 

Para obtener el nuevo poder se ha vuelto crucial tener a su lado una multitud conectada y apasionada, y las herramientas y tácticas disponibles para los creadores de movimientos se han expandido enormemente. Pero, como al mismo tiempo hay mucha competencia por llamar la atención de las masas (#NiUnaMenos, Ice Bucket Challenge, “mi marca es la mejor”), se ha vuelto más difícil hacerse visible y lograr generar momentum.

"El futuro es cada vez más una batalla por movilizar a las personas, y tendrán éxito los que puedan canalizar la energía de la participación"

Con estos puntos de referencia, entonces, se puede volver a mirar el plebiscito de 1988 y reinterpretar por qué, a pesar de los riesgos de disentir en esa época, los valores tras la “postura viejo poder”—que los autores identifican son verticalismo, autoridad, orden, secretismo, lealtad irrestricta—no pudieron superar la promesa de los valores “alternativa nuevo poder”— auto-determinación, autonomía, trasparencia, afiliación condicional—y en general la promesa de una mucha mayor posibilidad de participar en forjar el futuro de cada quien.

Para obtener un marco que ayuda a pensar donde está y hacia donde quisiera moverse una empresa, los autores cruzan viejo y nuevo poder, y viejos y nuevos valores. Por ejemplo, argumentan que Facebook en su plataforma ofrece los valores nuevos (conectarse, compartir), para extraer información y rentabilizarla de forma opaca, en el fondo siguiendo un modelo viejo poder. En contraste, argumentan que Patagonia o Lego siguen un modelo de poder antiguo (empresas jerárquicas, controladas centralizadamente), pero que se han abierto a los nuevos valores facilitando el que sus consumidores de todas las edades armen, bajo el alero corporativo, comunidades altamente activas e influyentes que nutren a estas empresas de ideas nuevas y de espacios de confianza donde probarlas.

Heimans y Timms concluyen que el futuro es cada vez más una batalla por movilizar a las personas, y que tendrán éxito los que puedan canalizar la energía de la participación. Para esto, invitan a preguntarse si su empresa tiene construida una imagen y una marca de nuevo poder, si tiene identificadas las personas que hacen de conectoras de redes, si les está allanando el camino, y si las está empoderando para aumentar su grado de participación.