¿Por qué el concepto de "valuar" el conocimiento y la información puede ser engañoso?

Explorando la peculiaridad (y el problema) de valorar la información y el conocimiento.

Publicado originalmente por Patrick Lambe, en la revista en línea RealKM, el 22 de agosto de 2019, con permiso del autor. Stephen Bounds también contribuyó a este artículo

La peculiaridad (y el problema) de valuar la información y el conocimiento radica en su dependencia del contexto. El mismo conocimiento o activo de información puede ser increíblemente valioso en algunas circunstancias, y sin valor en otras, con solo cambios menores en el entorno. Además, como señala Dorothy Leonard, los mismos activos de conocimiento pueden ser un habilitador en algunas circunstancias y un deshabilitador en otras:

[Las capacidades centrales de una organización] se mejoran constantemente desde múltiples fuentes. Sin embargo, al mismo tiempo que permiten la innovación, también la obstaculizan ... "los gerentes se confabulan sin darse cuenta" para evitar acciones que desafíen los modos de comportamiento aceptados.

Ya en la década de 1950, Edith Penrose exploró el desafío de valorar algo con capacidades altas, pero dependientes del contexto, como capacidades, y se encontró perdida por algún tipo de fórmula predecible. El movimiento de Gestión de Recursos de Información (IRM) en la década de 1970 tendió a gravitar hacia la valoración de los problemas realmente resueltos por los recursos y sistemas de información, centrándose en la importancia de las decisiones habilitadas como un equivalente suelto del valor de la transacción. Por otro lado, el movimiento de competencias clave de la década de 1990 subió el flujo de valor al generalizar a competencias amplias y considerar la alineación de objetivos estratégicos como una forma de valoración.

Algunos adoptaron un enfoque más riguroso basado en las finanzas, como con el movimiento de capital intelectual alineándose con el movimiento de contabilidad de activos intangibles. Desafortunadamente, si bien el capital intelectual tiene una pluralidad de marcos, ha fallado, durante más de 20 años, en (a) acordar un modelo común que pueda ser ampliamente adoptado, y (b) explicar la transición entre las capacidades estratégicas de alto nivel de una valoración y cómo se deriva ese valor de su información granular constituyente o activos de conocimiento.

En resumen, valorar la información y el conocimiento es un problema que ha sido muy vapuleado. El trabajo más útil y aceptado tiende a ser a niveles altos, estratégicos y agregados, y el trabajo menos convincente o útil ha sido a nivel de activos granulares.

Algunos enfoques de valoración han tenido impactos negativos en la gestión del conocimiento como disciplina. Un legado del movimiento IRM fue asociar el valor con la inversión (costo), lo que llevó a un llamado a la justificación de las iniciativas de Gestión de la Información (IM) o Gestión del Conocimiento (KM), a través del retorno de la inversión (ROI). Este es un problema con el que muchos profesionales todavía luchan hoy, ya que los enfoques de ROI casi siempre no tienen en cuenta los argumentos sobre la potencialidad de la información y el conocimiento.

Un desafío clave para KM es que, al convertir el conocimiento implícito en conocimiento explícito, se elimina la potencialidad. Max Boisot analiza una serie de estas compensaciones en sus escritos, especialmente la compensación entre el valor de lograr escala y alcance cuando se hace explícito el conocimiento implícito, frente a la pérdida de adaptabilidad y variedad de aplicaciones en el conocimiento una vez que se personaliza y codifica.

Frente a la pregunta de si vale la pena invertir en convertir algo de conocimiento implícito a explícito, las decisiones deben tomarse de manera pragmática sobre la base de la utilidad a corto plazo, es decir: "Dado nuestro contexto ahora y los problemas que tenemos ahora, ¿cuán útil sería hacer explícito, versus el costo y la volatilidad prevista de este conocimiento?” Es raro que pueda justificar la captura explícita de conocimiento basada en el valor o potencialidad a largo plazo, porque es muy impredecible.

Sin embargo, siguiendo a Max Boisot, es importante comprender las compensaciones cuando se convierte en conocimiento explícito. Cuando la adaptabilidad y la volatilidad del medio ambiente son consideraciones clave, es poco probable que una estrategia de conocimiento puramente explícito sea efectiva.

Pensar a largo plazo significa:

1.      Ser capaz de leer el arco más largo de cómo se está desarrollando el entorno (que generalmente requiere experiencia)

2.      Tener una comprensión confiable de la cartera actual de capacidades y deficiencias de su organización en relación con ese arco, en un nivel significativamente más alto que el activo de conocimiento (aquí es donde entra el movimiento de capacidades centrales), y

3.      Ser capaz de traducir una estrategia de alto nivel en cambios deliberados a nivel de activos de conocimiento con intencionalidad, durante un período de tiempo significativo

Es probable que el último factor sea la pieza más desafiante de todas, especialmente porque se trata de un ciclo iterativo y sus lecturas del entorno cambiarán. Tomados en conjunto, estos tres factores hacen que la cuestión de cómo y cuándo invertir en conocimiento estratégico sea mucho más compleja que simplemente valorar el conocimiento como activo.

El concepto de valor invita a las nociones de medición y cuantificación. A nivel táctico a corto plazo, esto no es imposible. A nivel estratégico y a largo plazo, "intencionalidad" y "adaptabilidad" son metáforas orientadoras mucho más útiles que "valor". Incluso a corto plazo, considero que "utilidad" es un término mejor que "valor" cuando se analizan las inversiones en conocimiento, ya que el último término implica la capacidad de cuantificar espacios problemáticos que a menudo resisten una evaluación tan fácil.

Una auditoría de conocimiento ayuda a exponer estos temas para discusión: definir y mapear el espacio del problema, alinear el conocimiento con las necesidades del negocio y sopesar las opciones y prioridades en relación con las necesidades a corto plazo, así como los arcos estratégicos a más largo plazo.

Patrick Lambe es Consultor Principal y Fundador de Straits Knowledge.

Jorge Blanco, es Director General de Glumin Networks, representante de Straits Knowledge en México.