¿Por qué, en el proceso de selección, la experiencia laboral es un predictor bajo de éxito laboral?

Los investigadores (Boris Groysberg, Ashish Nanda y Nitin Nohria) realizaron un estudio llamado "El arriesgado negocio de contratar estrellas". El estudio, publicado en 2004 y en la revista Harvard Business Review, se dedico a buscar el porqué del desempeño laboral bajo en personas exitosas, que fueron a trabajar luego en otras empresas por un mejor salario.

El estudio analizo en profundidad a 1.052 analistas estrellas de mercado en 78 bancos de inversión en Estados Unidos, por un periodo de 8 años (1988-1996). Para completar la investigación, estudiaron bancos de inversión en profundidad, realizando 167 horas de entrevistas con 86 analistas de bolsa y sus supervisores.

Resultados destacables:

1. Cometas estrelladas: El 46% de los analistas de mercado tuvo un mal desempeño en el año siguiente al dejar una empresa por otra. Después de mudar sus lealtades, su desempeño cayó cerca del 20% y no ha vuelto a subir a los anteriores niveles incluso cinco años después de haber ingresado a la nueva compañia.

2. Estrellas fugaces: Cerca del 36% de los analistas de bolsa dejó el banco de inversión que los contrató dentro de 36 meses, y otro 29% renunció en los 24 meses siguientes. Dando a entender que el 55%, del total del grupo, son propensos a mudarse constantemente por otra mejor oferta.

3. Salarios astronómicos sin retorno: Por más que pagaban salarios astronómicos a estás estrellas se demostró que los inversionistas perdieron en promedio US$ 24 millones y que las acciones de la compañía cayeron 0,74 %

4. Tripulación estrellada: Se demostró que existe daño moral al equipo, es decir, existen conflictos interpersonales y quiebre de comunicación lo cual provoca que el desempeño laboral baje. También, el grupo al ver que se prioriza la contratación externa son más propensos a querer buscar otra empresa, para poder seguir creciendo profesionalmente.

Análisis de los resultados y del porqué del bajo desempeño laboral:

Los resultados trajeron una advertencia importante para recursos humanos y los empleadores, ya que sugiere que es mejor cultivar estrellas dentro de la organización que conseguir estrellas (con experiencia laboral de años) en el mercado laboral. Asimismo, varias de estas estrellas no cumplieron con las expectativas de su nueva empresa, o sea, no permanecieron más de 3 años, dañaron la moral de la gente de su equipo y bajaron la valoración de su empresa en un promedio de 24 millones de dólares cada una.

La razón del fracaso radica en que nuestro éxito en la empresa es la suma de nuestro desempeño individual y de nuestra organización, es decir, lo que nos puede hacer brillar también depende de lo que nos ofrece la empresa (buen equipo, sistemas, etc.). Una investigación de fuente, que citaron los autores, indica que el 30% del desempeño del fondo podía ser atribuido al individuo y 70% a la institución de la persona.

Cade Massey, profesor en la Universidad de Pennsylvania, subrayó esa misma idea cuando comentaba sobre el mismo estudio varios años después de su publicación:

¿Qué pasa aquí? ¿La estrella pierde inteligencia? ¿La estrella olvida las lecciones de su experiencia de la noche a la mañana, y nunca las consigue de vuelta? Es poco probable, muy poco probable que esto sea lo que está pasando. Lo que pasa es que antes formaban parte de un equipo. Ellos tenían investigadores alrededor de ellos, todos los recursos institucionales que estaban disponibles para ellos y entendieron cómo aprovechar, se han ido ahora. Y es realmente difícil replicar eso.

Además, cuando evaluamos la capacidad y el desempeño de ese analista individual, pensamos que es el analista. No consideramos el equipo que están rodeados. No consideramos la institución en la que están incrustados. Creemos que son ellos, les pagamos mucho por venir a trabajar para nuestra firma, y luego descubrimos que eran solo una parte de una máquina más amplia.

Por tanto, contratar estrellas no permite a la empresa contar siempre con una ventaja competitiva, ya que son propensos a mudarse y el desempeño laboral no es la misma que tuvieron en su anterior empresa. Asimismo, observamos que este desempeño laboral bajo se mantiene por años, lo que sugiere perdida de dinero para el empleador.

¿Cómo deberíamos tomar esto en el proceso de Reclutamiento y Selección?

Podemos observar que la experiencia laboral no es sinónimo de éxito laboral y es algo que debemos tener presente como profesionales de Recursos Humanos. Gracias a este estudio se puede explicar el bajo desempeño laboral, en personas con experiencia laboral, que no pudieron cumplir con las expectativas de la organización y de la misma vacante.

Amy Simon, profesora de Minnesota University, no se sorprende de los resultados y considera la experiencia laboral como un predictor bajo del rendimiento laboral:

Años de experiencia no es un predictor válido del éxito laboral. No debería decir que no lo es, es más bajo. No es tan alto como cosas como entrevistas estructuradas y capacidad cognitiva, y también muestras de trabajo, cosas como esas. Así que sólo un poco de nota que sólo porque alguien tiene muchos años de experiencia en un área en particular no significa que sean necesariamente efectivos.

Podemos inferir a partir del estudio y de la experiencia misma, que tienen otros profesionales o empresas, que la experiencia laboral no es un buen predictor del rendimiento laboral. En otras palabras, que tengas experiencia laboral no quiere decir automáticamente que te irá bien en el puesto o que deberíamos darte el puesto sin que hayas pasado por un proceso sólido de reclutamiento y selección.

Si queremos lograr una buena contratación para nuestras empresas debemos operar con buenos valores predictivos del rendimiento laboral. De hecho, las empresas y las investigaciones académicas ya no se centran en saber si la educación o experiencia laboral determinan el éxito laboral, sino se centran en los métodos más efectivos para ayudarnos a encontrar al candidato que tendrá un mejor desempeño laboral.

La experiencia laboral debería tomarse como unos puntos extras, al igual que la formación académica y los cursos, a favor del postulante. No obstante, no debería ser tomado como requisitos excluyentes, salvo puestos gerenciales, debido a su bajo valor predictivo del rendimiento laboral.

Conclusión:

Si bien en Paraguay la experiencia está sobrevalorada y para muchas empresas es un predictor del rendimiento laboral de buena calidad (inclusive es un requisito excluyente), lo cierto es que muchas contrataciones e investigaciones no parecieran reflejar esto.

Las empresas siguen priorizando a este grupo y considera la educación o los cursos tomados como unos puntos extras más a su favor. No es raro encontrar que la experiencia laboral sea un requisito excluyente para muchas empresas y donde la formación académica no lo sea.

Podríamos agregar que las entrevistas giran más en la experiencia de la persona y no tanto en su educación y hasta vemos anuncios de trabajo que solo piden personas con experiencia laboral y omiten su formación académica; provocando que los egresados no puedan participar de un proceso de selección o quedar con la vacante. No obstante, debido a esa sobrevaloración las empresas sufren las consecuencias del estudio mencionado.

Lastimosamente, muchos profesionales de recursos humanos son reacios a las investigaciones académicas. Dirán que el estudio es viejo, sabiendo que hasta el día de hoy se utiliza en cursos, y citarán otras razones más que desafían una investigación avalada por Harvard University. Aunque, lo bueno es que muchas empresas fuera de Latinoamérica ya se empiezan a despertar de este sueño y están mejorando su proceso de contratación.

Fuente:

Groysberg, B., Nanda, A., & Nohria, N. (2004). The risky business of hiring stars. Harvard business review, 82(5), 92–151.