¿Por qué es difícil lograr la mentalidad ágil en tu organización? - Parte I

Hace un par de años que Ariel trabaja en una organización que decidió encaminarse hacia la transformación digital, cinco años atrás. El trabajo de su equipo sigue la filosofía de desarrollo ágil utilizando marcos de trabajo similares a Scrum. Ariel participa en dailies, refinamientos, plannings, retrospectivas y sprint reviews. El proceso sigue los acuerdos de equipo, se utiliza un tablero para gestionar el trabajo y los resultados obtenidos se complementan con los resultados de otras áreas en la compañía. Ariel siempre ha sentido comodidad y motivación en su trabajo, aunque últimamente ha notado que algo está cambiando y no logra saber qué es.

Ariel no formó parte de los acuerdo originales, los aceptó como parte de su inducción y es consciente de que algunos de estos acuerdos no se cumplen, esto le genera molestia y frustración. Escucha desde el liderazgo que hay cambios en los objetivos de la empresa y el equipo piensa que se requiere un gran esfuerzo para lograrlos. La organización pasa por dificultades para alcanzar sus metas y Ariel percibe una falta de gobernanza en la toma de decisiones, esto lo ve porque cuando se busca información sobre lo que se quiere hacer, hay diversas fuentes, es ambigua y no se logra saber de quién es la responsabilidad de definir el camino o la prioridad. La incertidumbre distrae a Ariel y sus días son cada vez más agotadores. 

¿Qué está cambiando en el equipo y en la organización?

En el equipo, cuando se reúnen a conversar estrategias para enfrentar los nuevos desafíos, hay personas que no opinan o no confían que su participación en dicha reunión pueda ser de valor. Hay respeto entre las personas, pero no autonomía para proponer; el líder técnico siempre tiene la última palabra. Los requerimientos llegan desde los líderes de negocio y los plazos para tener lista la implementación parecen inalcanzables. 

¿Qué ocurre con el espacio seguro dentro del equipo? ¿Qué les lleva a pensar que los plazos son inalcanzables?

En la última reunión se elaboró una hoja de ruta (roadmap) cuyas actividades no parecen seguir los nuevos objetivos y Ariel cree que la infraestructura no logrará soportar lo que se planea construir. No es responsabilidad del equipo decidir la mejor solución, existe un área de tecnología encargada de eso y que ya ha hecho una propuesta, pero la puesta en marcha tomará un tiempo.

En paralelo, el equipo debe seguir mejorando sus métricas de productividad, pues el área de tecnología necesita mostrar mejoras en este aspecto, ya que el área es evaluada según los logros que muestran los equipos en estas métricas. Ariel siente la necesidad de un control más centralizado, pues cree que cada área vela por sus propios intereses. 

¿Cómo las áreas de la organización hacen frente a los cambios y se comunican entre sí?

La persona a cargo del área de producto, donde trabaja Ariel, motiva a las personas a ser ágiles y trabajar en lograr ese mindset, porque solo así lograrán salir de la crisis. No obstante, cualquier cambio en algún proceso, necesita ser aprobado por el comité de agile coaches —¿Por qué creen que su equipo no tiene la mentalidad ágil?— se pregunta Ariel. 

Si el principal objetivo de la agilidad es adaptarse a los cambios, ¿por qué es difícil hacerlo? 

En la segunda parte quiero ayudar a responder esa pregunta.