¿Por qué fracasan los Procesos de Mejoramiento?

¿Por qué fracasan los procesos de mejoramiento?

Segunda Parte

 Falta de Convicción de los Lideres

 Por: Francisco Javier Ferrada Guerra, Director Docencia ISSCh

En la implementación de la búsqueda de la Excelencia, el fracaso es el resultado más frecuente en estos procesos.

Mayoritariamente esto se debe a cuatro factores que interactúan y se potencian para impactar negativamente en el resultado. Estos son:  

1.   La Invisibilidad de los Beneficios del Mejoramiento, 

2.   La falta de convencimiento de los líderes que la cultura de gestión es factible de cambiar,

3.   La Pretensión de abordar simultáneamente a toda la Organización en este Esfuerzo de Mejoramiento, y

4.    El Error en el Diagnóstico del Nivel de Madurez de la Organización.

Falta de convicción en el cambio. No es factible pensar en una iniciativa de mejoramiento sin la convicción de los líderes. Esta convicción es necesaria pero no suficiente, para el éxito. No hemos conocido ninguna organización exitosa en que los dueños de procesos se resten a las iniciativas de incrementos de productividad y mejoramiento, que emanan de los líderes, sin embargo, conocemos muchas que fracasaron. ¿Cómo explicar esta aparente contradicción? Desde nuestro punto de vista, esto puede explicase por dos elementos que viajan en direcciones opuestas y que su encuentro lo provoca un tercer elemento.

El Primer Elemento es el ambiente organizacional habitual en que se desenvuelven nuestros dueños de procesos. Éste se caracteriza esencialmente por:

1.  Estar orientado a la acción,

2.  Con fuerte presión al cumplimiento de metas de producción,

3.  En un ambiente reactivo y planificación débil

4.  En este ambiente los defectos se ven como oportunidades de reacción, y para destacarse, no de mejora.

 Muchos de los ejecutivos-lideres, durante el desarrollo de sus carreras adquieren y potencian habilidades para resolver rápidamente y con poca información. En ese ambiente, son exitosos.

 Este escenario permanente desde el inicio de la vida laboral de nuestros ejecutivos-líderes comienza a forjar este enfoque reactivo y que forma y ratifica el paradigma que la gestión es así, “siempre se ha hecho así” y en consecuencia se asienta la idea que no es posible cambiar la cultura de gestión, inevitablemente condiciona la forma de ver el negocio y por lo tanto de llevar a cabo iniciativas de cambio radical para alcanzar desempeños superiores.

El segundo elemento se origina en que los incrementos de productividad basados en el mejoramiento demandan ciertas condiciones y requerimientos que no se dan en el ambiente descrito. Algunas de ellas son:

 1.    Equipos de trabajo multidisciplinarios no operativo, en que sus miembros trabajan en paralelo en su área operacional,

 2.    Necesidad de verificar la coherencia de las métricas con los críticos de satisfacción del cliente,

3.    Necesidad de disponer de mediciones válidamente realizadas,

4.    Fuerte enfoque de procesos,

5.    Contrastación, análisis y discusión de datos, conclusiones consensuadas,

6.    Otro factor que caracteriza este ambiente, de mejoramiento, es que la estrategia, de una u otra forma, tiene necesariamente que definir y contar los defectos. Esto normalmente para los operadores, que hacen sus mejores esfuerzos, no siempre en las mejores condiciones, los predispone negativamente.

 Todo lo anterior en un ambiente de reflexión, con sentido de urgencia, pero con aplicación rigurosa de métodos para lograr resultados de impacto.

 El tercer elemento clave en este proceso, que cataliza el enfrentamiento, es que la detección de la imperiosa necesidad de incrementar la productividad se origina en el nivel superior (líderes), que habitualmente no está en contacto con los detalles operativos que provoca el ambiente y condiciones previamente descritos.

 El origen del reconocimiento de la necesidad provoca que el mejoramiento aparezca como un mandato al que no hay que negarse y desvinculado con la realidad cotidiana de los dueños de proceso, ya que deben materializar el incremento de la productividad, por medio de método de mejoramiento que no les son familiares y que obligan a cambios significativos en la manera de hacer las cosas.

 El desafío entonces es entender cómo hacer que estas fuerzas no entren en colisión, figura n°1, y lo que está destinado al fracaso resulte en un esfuerzo exitoso.

El primer gran paso es reconocer que los incrementos de productividad originados en el mejoramiento de la gestión son un cambio, ¡por definición!

 Lo segundo es entender que la efectividad del cambio, ver figura n°2, es una ecuación en que intervienen la técnica y las personas. La técnica con una importancia muy inferior a la que los propios técnicos habitualmente le asignan, siendo indispensable. Las personas, con una necesidad de atención muy superior a la que habitualmente se les da. Cada una con particularidades diferentes que se deben reconocer.

Para el éxito del proceso de mejoramiento, en la organización, debemos encontrar el justo equilibrio entre los elementos de la ecuación, dando los espacios y tiempos a cada cual.

La Estrategia de Gestión de Quiebre Explosivo Six Sigma requiere centrarse en el cliente, que es esencial para el éxito de cualquier empresa. Sin embargo, todos podemos reconocemos esta idea, pero no está internalizada en las organizaciones, no es una conducta.

¿Realmente interiorizamos esta idea? y ¿Creemos realmente que ese enfoque tiene el potencial de impulsar el crecimiento del negocio?

El crecimiento de la empresa depende de lo bien que cumplamos con las expectativas de los clientes en términos de calidad, precio y entrega. En consecuencia, nuestra capacidad para satisfacer estas necesidades con certeza está controlada por la capacidad y la variación de nuestros procesos.

La variación tiene un impacto directo en los resultados de nuestro negocio en términos de coste, tiempo de ciclo y cantidad de defectos que afectan a la satisfacción del cliente.

La gestión del cambio será vital que todos los colaboradores de la empresa puedan comprender los valores y la filosofía de Seis Sigma.

Si valoramos la satisfacción del cliente como requisito para la supervivencia y el crecimiento de la empresa, y si aceptamos que para un cliente la incertidumbre y la variación con respecto a lo que espera es un problema de calidad, debemos centrarnos en los temas de fondo que hacen que nuestros procesos internos sean incoherentes y variables.

La única forma de garantizar que el enfoque de Six Sigma se concrete, es asegurar que estamos dando valor y énfasis en las “mediciones” dado que "lo que se mide, se hace". Si no medimos, o no sabemos cómo medir la incoherencia, la variación, los defectos y no alcanzaremos la satisfacción de nuestros clientes lo que nos llevara a nuestra organización ser menos competitiva.

Debemos irnos a lo subyacente de lo que valoramos actualmente en la organización: “Lo que valoramos impulsa nuestro comportamiento diario”. Por consiguiente, un proceso de gestión del cambio será fundamental para concretar un resultado exitoso hacia una organización de alto desempeño y de excelencia operacional.