Instituto Six Sigma Chile (ISSCh)

¿CÓMO TENEMOS LA CERTEZA DE ESTAR ALINEADOS CON LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTES? Es dramático comprobar que nuestro producto o servicio ha atravesado toda la cadena de valor, acumulando costos en cada etapa, solo para ser rechazado por el cliente o, peor aún, generar insatisfacción sin que siquiera nos enteremos. ¿Estamos interpretando correctamente las señales que, día a día, nos entrega nuestro sistema sobre las debilidades que tenemos? ¿ No estaremos, acaso, demasiado acostumbrados a gestionar únicamente los impactos que nuestros riesgos nos imponen a diario? Es fundamental que comprendamos y cuantifiquemos que es crítico para la satisfacción del cliente. Solo así podremos asegurarnos de estar trabajando en lo verdaderamente importante desde la perspectiva del cliente. ¿Estamos haciéndonos las preguntas correctas?

¿Porque es necesario poner atención a nuestras mediciones? Una vez que una organización decide declararles la guerra a los defectos, será necesario identificarlos, medirlos y eliminarlos o reducirlos. Está tarea, al principio, puede ser bastante trivial en sus tres facetas: identificación, medición y eliminación. Sin embargo, más temprano que tarde la tarea se tornará compleja. Cómo es intuitivo, comenzaremos con las frutas caídas al suelo ( las mejoras más evidentes y fáciles de lograr), pero luego, la fruta más dulce – aquella que ofrece los mayores beneficios – se encontrará en las ramas más altas, expuestas al solo, y requerirá de mayor trabajo para alcanzarla (defectos más difíciles de eliminar). Nuevas herramientas, métodos más sofisticados y sobre todo mediciones valiosas. La medición debe ser PRECISA y EXACTA. La Precisión debe conocerse, relacionarse con la variación de proceso y evaluarse en función de su utilidad. La Exactitud de nuestra medida debe tener el sesgo y la linealidad apropiada para nuestro proceso. Sin mediciones valiosas, podríamos dejar pasar productos y servicios que generarán insatisfacción al cliente. Por otro lado, podríamos reprocesar o descartar productos y servicios, a pesar de ser aptos, cumplen con los estándares y son adecuados para el cliente. La pregunta claves es:¿Qué tan valiosa es la medición de nuestro proceso?

Las personas y el mejoramiento Six Sigma   El Six Sigma, como estrategia de mejoramiento, habitualmente se impone objetivos exigentes relacionados con la Satisfacción del Cliente, vital para la viabilidad de la organización en el largo plazo, la Reducción de Defectos, con la consiguiente reducción de costos, también importante para la organización y finalmente objetivos relacionados con la Reducción de los Ciclos de los Procesos, también muy importante para los Clientes.   Sin embargo, existe un aspecto que habitualmente recibe poca atención entre los beneficios del Six Sigma: los beneficios que obtienen los empleados de las organizaciones que adoptan esta estrategia. Para alcanzar los objetivos descritos anteriormente, Six Sigma se enfoca en estudiar los procesos con el propósito de hacerlos más directos, sencillos, inteligentes y alineados con los aspectos verdaderamente relevantes. Este enfoque no solo optimiza los resultados para la organización y los clientes, sino que también facilita el trabajo de los empleados, reduciendo la complejidad innecesaria y promoviendo un entorno laboral más eficiente y satisfactorio. Simultáneamente, se analizan los riesgos asociados a los procesos y se diseñan estrategias de mitigación efectivas. También se redefinen las relaciones con los proveedores clave, con el objetivo de mejorar la fluidez de los procesos. Además, la capacitación se vuelve más asertiva, empoderando a los empleados en la gestión de sus procesos y fomentando una mayor comprensión de su impacto en los resultados organizacionales. El resultado de estas acciones es significativo: los trabajos se vuelven más predecibles, lo que reduce los niveles de estrés; los empleados experimentan un mayor orgullo por lo que hacen; los niveles de esfuerzo disminuyen, mientras que la productividad aumenta.

“SIX SIGMA NO TIENE QUE VER CON EL ‘SENTIDO COMÚN’. EL SENTIDO COMÚN ES EL PEOR ENEMIGO, SE NECESITA UN SENTIDO EXTRAORDINARIO”. MIKEL HARRY, SIX SIGMA ACADEMY. Nuestros procesos son complejos, pero su complejidad proviene de un flujo de tareas aparentemente simples. Este flujo, en ocasiones, exige la ejecución simultánea de tareas específicas y la oportuna realización de muchas otras. Cada tarea debe realizarse de una manera precisa para alcanzar resultados óptimos, lo que significa menor tiempo, menor costo y mínimos defectos. Si tenemos suerte, el cliente podría priorizar uno de estos tres atributos; sin embargo, en la práctica, las demandas suelen ser más exigentes. Habitualmente, el cliente espera un producto o servicio entregado en un tiempo definido (ciclo), a un mínimo precio (costo) y con alta calidad (sin defectos). Aunque el sentido común es útil en muchos casos, no es suficiente para sobresalir en el cumplimiento de las expectativas del cliente. La medición de los aspectos relevantes para el cliente, los métodos que facilitan nuestro trabajo y las herramientas específicas que incrementan nuestra productividad son, al menos, tres factores clave que nos permiten destacar en las preferencias de nuestros clientes. ¿Medimos lo que realmente es importante? ¿Disponemos de métodos de trabajo y herramientas específicas a nuestros procesos que nos hacen más productivos? Si la respuesta es sí, sin embargo, los resultados no nos acompañan, entonces algo no está bien, ¿verdad?

El Rol de las Preguntas en las Mediciones ¿Cómo emergen las nuevas mediciones? Fundamentalmente, las nuevas mediciones surgen cuando nos hacemos nuevas preguntas. Al ingresar a las oficinas de operaciones, todos se formulan preguntas. Estas preguntas impulsan acciones: hacen que las personas trabajen para responder a las inquietudes de la gerencia. Entonces, la cuestión clave es: ¿qué preguntas está formulando la gerencia? Si preguntamos por las entradas y salidas de los procesos, obtendremos un enfoque claro y medidas relacionadas con esas salidas. Si preguntamos por el presupuesto, mediremos el presupuesto. Ahora bien, ¿cuántas de nuestras preguntas están enfocadas en los procesos y la calidad de esos procesos? ¿Y cuántas están dirigidas a comprender las causas de las entradas en lugar de centrarse solo en las salidas? En resumen, nuevas mediciones y nuevos comportamientos requieren nuevas preguntas.

Las herramientas y el mejoramiento Para tener una verdadera oportunidad en corregir definitivamente un problema, es indiscutible la necesidad de disponer de datos. Sin ellos, nos limitamos al método de prueba y error, que podría volverse permanente. Sin embargo, esto no es suficiente. Los datos nos plantean otro desafío: la utilización de herramientas adecuadas para su correcto manejo. El rigor con el que se utilizan estas herramientas suele marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, entendido este último como la necesidad de enfrentar repetidamente el mismo problema. Para trabajar eficazmente con las herramientas correctas, es fundamental considerar tres aspectos: la naturaleza de los datos, su validez y las limitaciones de las herramientas. Si cuidamos estos elementos, tendremos una verdadera oportunidad de resolver los problemas que nos impiden alcanzar los rendimientos alineados con nuestros planes..

Jueves 21 ¿Por qué importa tener buenas mediciones? “Si no se mide, no se puede mejorar” Paradigma habitual: “Bueno, si hay errores, pero se compensan”. Es cierto que, en ocasiones, los errores en las mediciones pueden compensarse entre sí. Sin embargo, este es solo un tipo de error de los muchos que suelen presentarse. Por ejemplo, cuando las mediciones varían al medir de más o de menos, esta inestabilidad se conoce como falta de precisión. Pero entonces surgen otras preguntas: ¿qué pasa con el sesgo?, ¿qué pasa con la linealidad?, ¿qué pasa con la estabilidad?, ¿qué ocurre con la resolución?, ¿nuestro sistema de medición (SM) es apropiado para lo que necesitamos medir? Además, es importante preguntarnos: ¿todos los posibles defectos en el sistema están dentro de los rangos aceptables para nuestras necesidades? La importancia de medir en el mejoramiento de procesos. En cualquier proceso de mejora, necesitamos conocer el estado actual del proceso mediante mediciones de aspectos relevantes para el cliente o variables que lo afectan directamente los resultados. Estas mediciones orientan nuestra gestión hacia los objetivos deseados y nos permiten clasificar las unidades que cumplen con las expectativas del cliente y las que no. Para lograrlo, utilizamos sistemas de medición (SM).Estos no se limitan a instrumentos; también incluyen a las personas, métodos y otros factores que pueden influir en la calidad de las mediciones. Son las mediciones las que nos muestran la imagen de satisfacción del cliente y nos permiten diseñar las estrategias que estimamos más adecuadas. Entonces, no es raro que, si el SM disponible no es lo capaz que se requiere, éste impone a la organización costos adicionales que si tuviera un SM adecuado desaparecerían. Si tengo un SM con mucho sesgo, con linealidad, con mucha imprecisión, seguramente, más temprano que tarde mi cliente terminará afectado y sobre todo molesto. El SM, en el ambiente de mejoramiento, podría dar señales que no se requiere intervención y en consecuencias el cliente termina por ser afectado. También podría indicarnos que es urgente intervenir, cuando en realidad no lo es. Por esta razón, muy temprano en el proceso de mejoramiento es importante hacerse cargo de las mediciones, sobre todo y especialmente de aquellas que afectan al cliente.

¿Cuáles son los atributos que se le demanda a un buen Sistema de Mediciones? Lo primera es que el SM sea apropiado para evaluar adecuadamente al proceso que mide. Podríamos tener un SM robusto y de alto estándar, sin embargo, ente la pregunta ¿es adecuado? y la respuesta es no, entonces no sirve. Es necesario sustituirlo por uno que sí sea adecuado. Un SM adecuado es aquel que fue diseñado y fabricado específicamente para medir lo que se requiere medir. En segundo lugar, es esencial garantizar que nuestro SM tiene la resolución apropiada. La resolución es la capacidad del sistema de medición para detectar las variaciones de las partes medidas. Por ejemplo, si quiero controlar mi peso, una báscula diseñada para medir la producción de papas, por muy bien calibrada que esté no me servirá. Esta báscula tiene una resolución que se mueve en incrementos de 10 kilogramos, lo cual no sería útil para mi objetivo. En tercer lugar, y muy importante, el sistema debe ser exacto. La exactitud significa que el promedio de las mediciones de una misma parte es significativamente igual al valor verdadero. Este valor verdadero se obtiene utilizando un patrón certificado como referencia. La diferencia entre el promedio de las mediciones y el valor verdadero se denomina sesgo. Además, es necesario que el SM tenga el sesgo aceptable durante todo el rango de medición que demanda el proceso. Por ejemplo, si el proceso produce partes que van desde los 10 kg hasta los 50 kg, el sesgo a los 10 kg debe ser equivalente al sesgo a los 35 y a los 50 kg. Esta característica de denomina linealidad. Por lo tanto, para que un SM sea exacto es necesario que presente un sesgo y linealidad tolerable. Por último, el atributo de precisión es también fundamental, especialmente en sistemas de uso intensivo. La precisión corresponde a la dispersión que presenta el sistema de medición al realizar mediciones repetidas de la misma parte. Una manera habitual de medir la precisión es con el Gage R&R, el cual mide la variabilidad originada por el instrumento, los operadores y la interacción las partes y los operadores. Por ejemplo, si medimos 100 partes fabricadas con el mismo peso y observamos diferencias, surge una pregunta legítima: ¿qué está originando la diferencia? ¿Serán las partes (es decir, que fueron fabricadas deferentes)? ¿Será el instrumento? ¿ o serán los operadores? Es importante identificar la causa para evitar intervenir innecesariamente en el proceso. En resumen, asegurémonos de que nuestro sistema de mediciones es válido, Esto nos dará mayor certeza de que estamos entregando resultados confiables y, en última instancia, que nuestro cliente estará más satisfecho.

¿Por qué la variabilidad es tan mala en los negocios? El mundo en que vivimos se caracteriza, sobre todo, por su incertidumbre, lo que a menudo nos lleva a pensar que no hay mucho que podamos hacer al respecto. Si bien esto es cierto en parte, también es posible reducir la incertidumbre en muchas áreas de nuestra vida laboral. Al ganar pequeñas batallas, podemos cambiar la relación entre incertidumbre y certeza, inclinando la balanza a favor de esta última. Al incrementar el nivel de conocimiento, debilitamos la ignorancia en torno a un tema. De manera similar, al fortalecer las creencias fundamentadas, se hace más fácil superar la incredulidad. Reducir la variabilidad es clave: al hacerlo, incrementamos la confianza, disminuimos el riesgo y, quizá lo más relevante, reducimos los defectos. Esto conduce a un aumento significativo en el rendimiento, con todas las ventajas que ello conlleva. Entonces, ¿cómo va tu batalla contra la variabilidad?

¿Cuándo fue la última vez que verificó como su gente estaba haciendo el proceso? Nuestra cultura tiende a pensar que las cosas son eternas, que no se estropean o degradan. Sin embargo, la evidencia diaria demuestra lo contrario de manera abrumadora. Un ejemplo claro de esto en las organizaciones son los procesos. La mayoría de ellos son una construcción intuitiva, espontánea y originadas en necesidades inmediata. Rara vez son el resultado de una intensión deliberada y una alineación con los objetivos del cliente y estratégicos superiores. A esta forma tradicional de concebir y ejecutar procesos, se suma la creencia errónea de que todo es permanente. La realidad es que, una vez implementado un proceso, comienza inevitablemente un ciclo de degradación cuyo ritmo depende de múltiples factores. Las sorpresas que experimentan los líderes cuando los resultados se desvían de las expectativas suelen ser significativas. Igualmente llamativa es la desconexión entre los resultados obtenidos y la creencia de que los procesos son inmutables. Por ello, no es un mal ejercicio “pisar el proceso”, es decir, recorrerlo en detalle para comprender cómo lo ejecutan los equipos y qué factores explican los resultados obtenidos. Este análisis permite identificar oportunidades de mejora y asegurar que los procesos estén alineados con los objetivos organizacionales.