Qué NO DEBES HACER al fijar tus Objetivos de Ventas

Éste es un tema apasionante para mí, y creo que para cualquier buen gestor de equipo comercial que se precie de serlo. Es un asunto de crucial importancia para la salud de tu departamento de ventas, y por extensión para la supervivencia de la empresa.

Después de unas cuantas experiencias y estudio sobre los sistemas de fijación de objetivos y retribución de sus vendedores quiero indicar una serie de aspectos que considero muy importantes, que las empresas no siempre los tienen en cuenta y que representa una amenaza para la propia empresa si son pasados por alto. Aquí la incompetencia inconsciente es la amenaza mayor a la que se enfrentan las compañías.

Según el estilo de liderazgo descrito por Hersey y Blanchard,  y que describo en el gráfico, siempre tenemos dentro de una empresa estos cuatro perfiles, y entre éstos hay uno marcado en rojo, el cual es una amenaza a la que se enfrentan las empresas de hoy en día.

La retención del talento es el gran caballo de batalla de las empresas del  Siglo XXI ya que éste no es fácil de encontar.

Autores como Tom Peters afirman que la motivación debe venir de uno mismo, nosotros somos los responsables de mantenerla o no. Tiene parte de razón, pero parece que Blanchard y Hersey añaden la importancia de ejercer un estilo de liderazgo que promueva el talento dentro de la empresa, que sea capaz de retenerlo, y que identifique a esos que, lejos de aportar nada, se han convertido en unos funcionarios de las ventas, en unos "toma pedidos", se sienten cómodos en su silla y la empresa, (por la incapacidad académica y la pobre formación de los vendedores o por alguna absurda política proteccionista al personal), es incapaz de convertirlos en un M2 como primer paso de su desarrollo.

Los M3 también parecen estar en el gráfico de Mihaly Csikzentmihalyi que muestro a continuación :

Éste es muy similar al concepto de Hersey y Blanchard.  Mihaly tiene en cuenta dos variables, el nivel de habilidades y los desafíos a los que se enfrenta el profesional. Cuando el nivel de desafíos está muy por debajo de las habilidades del profesional (M3), este languidece, se aburre. Mientras que si el nivel de desafíos le supera, este se estresa y puede entrar en un cuadro de ansiedad. Mihaly nos habla de experiencias óptimas, que son aquellas en las que el profesional ejerce todas las fortalezas que posee en la consecución de un trabajo, entra en un estado de "Flow" en el que el inconsciente y el consciente se funden en un estado de suma concentración y eficacia. Ese canal de flow es al que tenemos que dirigir a los M3.

Pero.¿Qué hacemos con los M3? Los M3 son esos profesionales que han sido M4 pero que han perdido la motivación. Es cierto que tienen parte de responsabilidad enb esto pero ¿Cuál es la parte de responsabilidad de la empresa? ¿Qué ha sucedido para que un M4 baje de escalón? La fijación de objetivos es una de los motivos que conducen a ello. Veamos unos casos que he encontrado en mi experiencia profesional:

1.   Los objetivos son irreales e inalcanzables: cuando estos objetivos se diseñan para que no sean alcanzados y así ahorrarse los bonus de fin de año, esto introduce un factor de desmotivación muy grande. El M3 empieza a cuestionarse si realmente la empresa en la que está le merece. Las ganas e ilusión con la que el M4 trabajaba se van desvaneciendo poco a poco. Lo más normal es que los M3 cambien de aires.

2.   Los objetivos son injustos: Por esta razón es que algunos hacemos cambios en las escalas de comisiones cuando empezamos a dirigir un equipo nuevo, No puedes tener el mismo bono o acelerador  vendiendo un 40% más que aquel al que le dan tu mismo bono o acelerador. Parece de bobos, pero te sorprenderías lo mal que están diseñados los objetivos de ventas en cuanto a su justicia. Si quieres retener el talento de los M3, éesta es la peor de las maneras.

3.   Objetivos mal diseñados: Premios en especie son diseñados de tal forma, que los que más venden quedan fuera de su alcance. Los criterios escogidos son erróneos. Si el criterio escogido es el crecimiento, no puedes exigir lo mismo al vendedor promedio y aquel que está entre los mejores vendedores. Éste asume riesgos, acomete cuentas que le instalan en niveles de facturación que son "transitorios", ojalá no fuera así, pero hoy en día la fidelidad de los clientes está más cara que nunca. Si pierde alguna, que suele pasar, el impacto en sus resultados es mayor. Los vendedores instalados en cifras más modestas cumplen siempre estos objetivos. Parece que esta estrategia te está diciendo: "Mira no vendas mucho, porque si no al año siguiente te pedirán más, es mejor que pises el freno y te dediques un poco a la vagancia no vaya a ser que si no lo haces se vuelva en tu contra". Los M4 son ambiciosos, tienen confianza en sí mismos, una gran autoestima fruto de sus éxitos y están fuertemente motivados hacia la consecución de grandes cuentas. Eliminar de la foto a aquellos que más venden NUNCA es una buena estrategia. Ésto me lleva al siguiente error.

4.   Objetivos demasiado optimistas: Sé parte de una premisa falsa con todas estas mentiras… y es que el mercado es infinito, que el tiempo del comercial es infinito, que el comercial no tiene vida personal, que no existen competidores, que su número no deja de crecer año tras año al igual que las amenazas que se ciernen. Bajo estas premisas, lo que has vendido el año anterior es tomado como punto de referencia y este debe crecer siempre, el mercado es inagotable. Cada vez es más difícil llegar a los bonos y/o aceleradores, y éstos se convierten en una película de ficción de Marvel. ¿Tenemos que crecer siempre?, es complicado en los tiempos que corren y en los que vienen.

5.   Objetivos individuales: La mayoría de los que me encuentro son de este tipo, y unas pocas empresas tienen fijados objetivos en equipo. Nota que fijar objetivos no es ponerlos en el CRM y ya está. A los vendedores nos gusta más trabajar libres, pero resulta que si observas sus resultados una vez has implementada una política de objetivos en equipo, te sorprenderías del efecto.

6.   Objetivos de facturación: En los objetivos de ventas de la mayoría de empresas en el Perú no están reflejados objetivos de rentabilidad, por familias, por rotación, de ayuda y formación al compañero, crear dinámicas y técnicas nuevas que la empresa recoge, etc. Por ejemplo, Volkswagen España premia a aquellos que ganan un concurso de ideas que convocan todos los años. Así se produce una innovación continua y una fidelización continua.

7.   Objetivos no consensuados: Aquí se produce una DUO, es decir una Declaración Unilateral de Objetivos. Los comunican y listo, el vendedor es un mero espectador de todo lo que le va a afectar al año siguiente. Y lo que es peor, estos objetivos no se cambian, la inflexibilidad es total. Típico, verdad?

También existen empresas que cuidan a sus vendedores, que realizan actividades de alto engagement, que invierten recursos en su equipo, que regalan formación en su estrategia B2B a los mejores distribuidores, que invierten dinero en mejorar cuando sus cifras ya son muy altas y han tenido un buen año, que diseñan los objetivos con su equipo en un ejercicio de empatía y apertura, que dialogan continuamente con los M4, y lo hacen siguiendo una estrategia de fidelización clara, que siguen una estrategia de comunicación muy trabajada  y una transparencia muy activa, en definitiva que se preocupan de adaptarse al trabajador lo mismo que este lo hace con la empresa, estableciendo así una sintonía con él que facilita no solo la comunicación sino también su fidelidad.

El talento no es infinito, y encontrarlo es la tarea más difícil a la que se enfrentan las empresas hoy en día. Aunque nadie es imprescindible, los costos asociados a perder talento, pueden dañar la reputación de la empresa y terminar arruinándola.