¿Qué es el Gemba?

Los japoneses emplean la palabra Gemba para referirse “al lugar donde suceden las cosas” o al “lugar real”. Al fin y al cabo, Gemba se refiere al entorno de trabajo donde se aporta valor al cliente, allí donde se realizan operaciones de transformación del producto.

En ningún momento estamos hablando que Gemba se refiera a la planta de producción; sino más bien, al entorno de trabajo donde los procesos permiten aportar valor al producto que se está transformando.

Esto es importante matizarlo, porque Gemba, tanto puede ser en procesos productivos, donde transformamos una materia prima, en procesos administrativos, en los cuales aportamos valor mediante la transformación de información, en procesos logísticos, en los que almacenamos y distribuimos materiales, en procesos healthcare, que pretenden atender pacientes, etc.

Dentro de la cultura del Lean Management, Gemba es un concepto altamente extendido en las organizaciones. De hecho, juntamente con los términos Muda, que significa actividad de No Valor Añadido o derroche, y Kaizen, que significa Mejora Continua, la palabra Gemba forma parte de los tres conceptos básicos que cualquiera de los equipos de trabajo debería utilizar a diario.

Gemba, mucho más que un concepto.

En Toyota, creador del sistema Toyota Production System, predecesor del Lean Management, creen en el Gemba como algo más que un simple concepto.

El concepto Gemba marca su filosofía de trabajo, su modelo, una manera de actuar que debe formar parte del ADN de sus equipos, desde directivos hasta operarios de producción.

Todos y cada uno de los empleados de Toyota entienden y creen en el Gemba como algo más que una palabra de su vocabulario, como algo más que un lugar físico de su entorno. En Toyota, saben que el Gemba es el foco de todos los problemas, y que es allí donde deberán acudir para solucionarlos.

Toda la organización está convencida que acotar, analizar y mejorar los pequeños y grandes problemas surgidos en el Gemba, es lo que permitirá mejorar resultados a la compañía en términos de coste, calidad y servicio.

Gemba y Lean Management van de la mano.

Para desarrollar más profundamente el concepto Gemba, en Toyota son fieles a dos conceptos más, que practicados conjuntamente, son infalibles para la resolución de problemas:

1. Genchi Genbutsu: concepto de la filosofía de trabajo Lean Management, que significa “Go and see”, es decir, “vaya y observe”, haciendo referencia que para saber lo que sucede y poder analizar la situación con detalle, debe ir al Gemba y observar.
2. PDCA: ciclo de mejora Plan-Do-Check-Act, refiriéndose al ciclo que todo equipo de trabajo debe seguir para analizar las causas de un problema, determinar acciones, implementarlas, revisar que sus resultados han reconducir la desviación y estandarizar.

El que entiende el Lean Management como un conjunto de herramientas aplicables en un punto del proceso en el momento determinado, no entiende la filosofía del lean, ni la necesidad de comprender el concepto Gemba como algo básico y fundamental; dentro de la filosofía Lean Management y para todos los equipos.

Equipos de trabajo y sistema Kaizen.

Como herramienta dentro de todo el sistema Lean Management, podemos encontrar también el Gemba Walks, o lo que es lo mismo, “paseo por el Gemba”.

El Gemba Walk, tiene por objetivo bajar al Gemba con un equipo de trabajo para detectar Muda y poder iniciar workshops de mejora sobre las ineficiencias detectadas.

De la misma manera que cualquiera de los conceptos descritos anteriormente, los Gemba Walks no deben servir únicamente para detectar Muda, sino para enseñar a nuestros equipos de trabajo a detectar ineficiencias en los procesos, a pensar y estructurar la mente según la filosofía Lean Management y a crear un sistema Kaizen global, donde todos los empleados sean participes y responsables de sus procesos.

Relación entre Gemba y Kaizen.

Existe una relación muy estrecha entre Gemba y Kaizen. Una compañía cuya filosofía sigue los patrones marcados por el Toyota Production System, es una compañía en la que sus equipos no le temen al cambio constante ni a la mejora continua de los procesos. De la misma manera que Thomas Alba Edison dijo en su momento, “No fracase´, solamente determiné 999 maneras de cómo no hacer una bobilla”, el Toyota Production System sigue, en cierta manera, este patrón de trabajo, en el que probar un cambio y que éste no funcione, está a la orden del día y la organización debe ser lo suficientemente ágil como para cambiar su manera de hacer la cosas constantemente. Errar, no se considera un fallo, sino el haber descubierto una manera que no funciona y que, por tanto, se descarta como solución.

La estrecha relación que debe haber entre Gemba y Kaizen, es debido a que, para que la mejora sea constante, se debe dedicar más tiempo probando los cambios y determinando sus resultados en el Gemba, que no diseñando un sistema infalible, que nos ocupe mucho tiempo y que finalmente no obtengamos buenos resultados.

Entornos de trabajo y mejora continua.

Esto quiere decir, que todo Evento Kaizen, o Workshop, debe realizarse lo más próximo al Gemba, allí donde se realizarán los cambios, allí donde los procesos serán modificados esperando obtener mejores resultados. Si el Kaizen Event, no lo practicamos en el Gemba, todo queda sujeto a simples habladurías y planes de acción llenos de buenas intenciones.

Bajad al Gemba, practicad el Genchi Genbutsu, “tocad” los procesos, hablad con la gente, involucrar a las personas en el PDCA, cread equipos para practicar el PDCA a diario, y, sobre todo, Mejorad Continuamente sin miedo, sin prisa y sin pausa.

Más información y otros artículos en: https://www.ayoconsulting.es