¿Qué falla a la hora de evaluar el liderazgo?

Liderazgo por allí, liderazgo por allá,... Un término recurrente. En el deporte, en la política, en la vida pública y, por supuesto, en el mundo empresarial. Falta que ocurra algo en alguno de estos ámbitos para que las redes sociales se inunden de lecciones a aplicar, decálogos a aprender y frases para enmarcar.

Acabamos de publicar la V Edición de nuestro Estudio sobre la Evaluación del liderazgo en Empresas (EEL) realizado en colaboración con el Centro de Liderazgo y Tecnología de la UPM (CLyT-UPM) y el Stephen R. Covey Leadership Center. En esta edición, podemos hablar de un estudio global y de dos spin-off: uno sobre el liderazgo híbrido que ya lleva tres ediciones y otro sobre el liderazgo por valores que ya lleva dos.

Ya casi desde que empezamos a realizar este estudio, las empresas nos preguntaban "¿preguntáis cómo evalúan el liderazgo?" y nosotros respondíamos "Sí". Y volvían a la carga "Pero, ¿les preguntáis qué es lo que preguntan para evaluar el liderazgo?" y nosotros respondíamos "No, nosotros les preguntamos sobre el proceso de evaluación del liderazgo, sobre cómo llevan a cabo ese proceso de evaluación, no lo que preguntan".

Llevamos evaluando el liderazgo de cientos o miles de personas durante nuestra carrera profesional, hemos definido varios modelos para evaluar el liderazgo en empresas de miles de empleados, y hemos visto qué es lo que falla en este tipo de herramientas

No hizo falta mucho para que nos pusiésemos a diseñar una herramienta para poder evaluar el liderazgo, con el firme propósito de que que no cayese en los mismos errores que nosotros creíamos que existían con las que hemos podido trabajar y analizar, que son muchas, y las que nosotros mismos hemos puesto en marcha, retocado, y vuelto a poner en marcha.

¿Qué es lo que necesitan las personas de una herramienta de evaluación del liderazgo?

Para comprobar que no estábamos desencaminados, decidimos preguntar a los Responsables de RRHH que responden nuestra encuesta sobre la evaluación de liderazgo, sobre una serie de elementos que nos parecían críticos en este tipo de herramientas.

Sobre los elementos que preguntamos, hemos representado en la gráfica los que evaluados como "importante" o "muy importante" superan el 80% de respuestas a la pregunta "¿cuánto de importante es para RRHH cada ítem en una herramienta de evaluación del liderazgo?". El resto de ítems, puntúan por debajo.

Lo que está valorado al 100% es que exista un plan de acción individual incluido en el informe y que el método de evaluación sea sencillo. Hemos tenido la oportunidad de tener contacto para las cinco ediciones de este estudio con más de 600 empresas y uno de los comentarios se repite una y otra vez "el informe es muy completo pero muy complejo, parece que está hecho para analistas de RRHH y no sabemos qué hacer con él ni RRHH ni el que recibe el informe".

Que el método de evaluación sea sencillo (que no simple) es vital. A los que trabajamos con datos y queremos sacar conclusiones nos encanta que tenga todo tipo de preguntas con todos los matices a nuestro alcance. ¿Para qué? ¿Para satisfacer nuestra avidez de elementos que combinar y de donde extraer tendencias, posibilidades, conjuntos y subconjuntos?

Un gran número de preguntas supone que las personas están más pendientes de acabar que de responder, y ahí se pierde la validez de los datos. Las personas estamos pensando en cuántas respuestas nos faltan aún por responder y a cuántas personas nos faltan por evaluar. Si los datos no son válidos, va a ser en vano la generación de planes de acción y de compararlos edición a edición. Porque, ¿para qué quieres estas evaluaciones?

"Es muy difícil generar planes de acción con tanto dato, a nivel individual y a nivel global". Las personas se encuentran con un informe largo, complejo y sin aplicación. Mucho esfuerzo para que después no se cumpla la segunda ley de Newton.

Esto no quita para que se pida que el informe tenga un análisis en detalle de cada elemento evaluado. Se quiere conocer qué es lo que significa que tengas un 64,7% en Dirección y Propósito. Las personas quieren comprender, quieren saber qué significa ese número (si es que hay un número), y lo quieren en un lenguaje que puedan entender. Que lo puedan entender los receptores de esa información que es relevante para su desarrollo profesional. No olvidemos que la respuesta a una encuesta supone una apertura a nuestra intimidad y no queremos que se haga cualquier cosa con ella.

También quieren que haya una comparativa entre la percepción del liderazgo individual y la que tienen las otras personas que nos evalúan. Si es una evaluación 360º, como la que se está pidiendo que sea, serán nuestros pares, responsables y colaboradores. En muchas empresas observamos una clara disfuncionalidad entre estos dos parámetros, lo cual, nos muestra un síntoma organizacional.

Para evitar excusas, el acceso al cuestionario tiene que ser sencillo. No hace falta recordar, que no nos gusta realizar encuestas, lo que nos gusta es ver sus resultados. Ahora hay medios para preservar la confidencialidad que no suponen trabas adicionales a las que se generan en las organizaciones.

Se valora muy positivamente que se tenga la posibilidad de realizar sesiones de devolución individuales y/o grupales por profesionales expertos, para que se comprenda lo que significa y que ayuden a operativizar líneas de acción que permitan mejorar esa competencia. Aunque, según los datos de nuestro estudio, todavía haya un 14% de empresas que no utilizan para nadie la evaluación del liderazgo para promociones internas y un 13% no asocian nunca los resultados obtenidos en la evaluación del liderazgo con planes de mejora.

Todo lo anterior no quita que se quiera que la herramienta esté basada en teorías de liderazgo probadas y contrastadas. Nadie quiere tener algo muy sencillo y aparentemente atractivo si es una ocurrencia, por muy buena ocurrencia que sea.

aLEM® (ayao Leadership Evaluation Model®)

Siguiendo el método científico, nos pusimos a revisar lo que habíamos construido en el aLEM® (ayao Leadership Evaluation Model®) para comprobar si estábamos alineados con las necesidades de los usuarios. El resultado fue totalmente satisfactorio.

• Nuestro soporte académico viene de la mano de dos instituciones que consideramos suficientemente solventes en este campo: el Centro de Liderazgo y Tecnología de la UPM (CLyT-UPM) y el Stephen R. Covey Leadership Center.
• Sólo hay 10 preguntas basadas en cinco elementos de evaluación con dos orientaciones (instrumental y relacional). Las preguntas son sobre CAC (conductas, acciones o comportamientos) personalizadas en base a la cultura y al estilo de comunicación de la empresa. Las respuestas posibles son solo tres (a. No se muestra nunca o se ha mostrado de manera residual, b. Se muestra algunas veces, pero no es característico de la persona, o c. Se ve claramente y está presente en su estilo de dirección) y no son interpretables (como puede ser del 1 al 10).
• Los cinco elementos de evaluación no los hemos escogido al azar, están soportados en teorías de liderazgo funcionales y contrastadas como las de Dave Ulrich, Jim Collins, Hersey y Blanchard, Kirkpatrick y Locke, y teorías de alto impacto organizacional, diferenciadoras y novedosas como las de Daniel Goleman, Bernard Bass, Frédéric Laloux, o Jason Little.
• El informe individual se reduce a 13 páginas (caras) donde se incluye toda la información necesaria (estilo de liderazgo, efectividad del liderazgo, contraste del liderazgo percibido, orientación, detalle de los 5 indicadores y un plan de acción personalizado), y el informe global a 10 páginas. Menos es más, y si quieres más siempre se puede elegir una herramienta más complicada.
• Realizamos devoluciones individuales no solo para las personas evaluadas sino también para las personas que tienen a su cargo varias de las personas evaluadas. Estas sesiones son realizadas por personas con una experiencia probada no solo como coaches o evaluadores sino también como gestores de personas.
• La operativa es muy sencilla, es una evaluación 360º, con un acceso muy fácil (solo se necesitan las direcciones de correos de las personas evaluadas y de las que van a evaluar) y con un seguimiento eficaz. La puesta en marcha es inmediata sin necesidad de tecnologías complicadas ni enlaces entre sistemas de información. Adicionalmente, la gestión de la herramienta la realizamos íntegramente nosotros.

Con el ALEM® podrás entender de forma integral cómo se percibe y gestiona el liderazgo en una organización.

Lecciones aprendidas antes de empezar

Hay algunas preguntas que surgen y que se refieren a cuándo poner en marcha una herramienta de este estilo y qué es lo que se necesita.

• No es necesario disponer de un modelo de liderazgo específico. Los cinco elementos de valoración son independientes en base al análisis que hemos realizado de todos los elementos de valoración que se podrían utilizar en una metacompetencia que se lleva estudiando miles de años y para la que hay decenas de teorías cada una con su herramienta de medición.
• No es necesario tener unos valores determinados. No tienen que coincidir con los cinco elementos de evaluación del aLEM®. Se puede hacer una correlación entre los que haya (valores, competencias destacadas) y los cinco elementos. Lo hemos realizado con las 23 competencias de los Objetivos de Desarrollo Interior para ver si estábamos alineados y seguro que tu organización tiene menos de 23.
• Es recomendable haber tenido una formación previa en liderazgo. Para que las personas conozcan de lo que se está hablando. Es un término complejo y con una enorme variedad de definiciones. Conviene ponerlo en común y aunar entendimientos.
• Es recomendable conocer lo que es una evaluación 360º y lo que conlleva. Se necesita una cultura orientada a la persona (confianza, transparencia, responsabilidad) o, de lo contrario, se echará la culpa a la herramienta "porque no ha funcionado" (sea el aLEM® o la que sea).
• Es recomendable tener claro el para qué y quiénes. Toda la parafernalia asociada genera expectativas, trabajo, operativa asociada, responsabilidades,... No tiene mucho sentido comenzar porque sea una moda, porque lo haga nuestra competencia o porque lo pida la generación Z. Previamente recomendamos sentarse, tenerlo claro y decidir qué y cómo hacerlo.

Si quieres más información (https://ayao.es/herramientas-alem/), ponte en contacto conmigo a través de linkedin o de mi dirección de correo electrónico (francisco.fernandez@ayao.es).