Qué hacer con la cultura empresaria de las empresas "salpicadas" en su Reputación?

Nunca antes, la historia argentina ha registrado casos tan resonantes en materia de corrupción como los que desde hace unos años han salido a la luz. Muchas de las empresas involucradas o sospechadas de pagos de sobornos o coimas sufren las consecuencias en la cotización de sus acciones. Pero qué pasa con "el orgullo de pertenecer" de los empleados de dicha empresa?

Los más memoriosos, recordarán los casos de IBM (1994), Siemens (1996) y Skanska (2005) como los primeros ejemplos de empresas internacionales y con excelente reputación que fueron sacudidas por hechos de corrupción.

De hecho, IBM hasta 1994 ocupaba siempre los primeros rankings entre las mejores empresas donde trabajar o empresas de mejor imagen. Al poco tiempo de conocerse el escándalo IBM-Banco Nación, la empresa pasó al puesto 14, nunca recuperó su nivel reputacional en el mercado local y durante muchos años el affaire entre la multinacional y el banco estatal rondó -como fantasma- cada vez que se hablaba de una licitación estatal en el ámbito de IT.

Los hechos de corrupción (iniciados en el primer nivel organizacional), salpican a todos.

Nadie se salva de quedar "salpicado". No desde la condena legal, sino desde la condena social. En poco tiempo, el orgullo de pertenencia a una organización, se transforma en una suerte de estigma. Esto les pasó a los empleados de la otrora Arthur Andersen y de Parmalat -en Argentina y la región- por hechos ocurridos en otra parte del mundo.

Ya en estos últimos años, los vaivenes sufridos por empresas pertenecientes a los Grupos Spolsky, Indalo, o el desfile (por Comodoro Py) de empresas del sector de la Construcción, hacen que la incertidumbre de la venta o cierre (en el caso de los primeros) o de la quita de contratos (en los últimos) hacen necesario una refundación cultural.

Pero cuando hay una presunción de culpabilidad -aun sin certeza o pruebas definitorias-, la empresa puede quedar "salpicada" y eso tiene un impacto en la opinión pública, los consumidores (si sus productos o servicios son de consumo masivo) y en el público interno: el personal.

John Kotter -uno de los más conocidos especialistas en transformaciones- recomienda que luego de grandes procesos de cambio se debe refundar una nueva cultura, y justamente ese público interno (llamémoslo personal o colaboradores) merece ser cuidado y valorado.

Cada empresa es un mundo y hay que ver qué estrategia de transformación hay que utilizar. Es lógico pensar que lo primero que hay que salvar es la continuidad de la empresa, pero en paralelo se debe pensar qué hacer con su personal: cómo marcarles el nuevo rumbo, las nuevas reglas (si fuera el caso) y sobre todo cómo transformar culturalmente una empresa con sentimiento de pérdida en una empresa ganadora nuevamente.