REANUDAR LAS OPERACIONES EN LA EMPRESA TRAS EL CONFINAMIENTO
JOSE C. GISBERT
Especialista en procesos logísticos. ➡️Autor y formador desde 2014. 🛠️Emprendedor, potenciando la formación en empresas y centros educativos. Las personas lo primero 🚀
VOLVER A LA NORMALIDAD TRAS EL #COVID19
La crisis sanitaria que vivimos actualmente se convertirá en una crisis económica sin precedentes y distinta a la que tuvimos en 2008 y similares.
A diferencia de la crisis anterior o de otra que hayamos vivido en la historia reciente, la crisis del COVID19, ha traído como principal factor diferenciador la paralización de la actividad empresarial, las tiendas, almacenes y fabricas no esenciales han parado y esto no había ocurrido nunca.
Por ello nos vemos en la necesidad de planificar el arranque de las actividades tras un parón casi total y gestionar la mejor manera de volver a dar el servicio a nuestros clientes que quedó interrumpido.
El objetivo de este artículo es presentar una serie de ideas y enfoques que ayuden precisamente a afrontar de manera optimizada la vuelta a la normalidad empresarial y el servicio al los clientes
Consideraciones previas
Factor común
Lo primero que debemos analizar, desde el punto de vista global, es que todos estamos sufriendo esta crisis: tus proveedores, clientes, tu sector, patronal, tu área, el país, UE, en definitiva todo el mundo.
Desde este punto de vista, todos tenemos que reordenar nuestra actividad y ello da pie a que analicemos con calma nuestra situación con respecto a nuestro entorno, las necesidades y carencias de nuestro entorno, los clientes y proveedores, la competencia y la sociedad.
Ahora más que nunca nos tocará comunicarnos de manera muy activa con nuestro entorno y ser proactivos.
Revisar las opciones, ayudas y cambios legislativos que están generando las administraciones y el propio tejido empresarial.
Nosotros solos no saldremos con éxito de la crisis, es una cuestión colaborativa sin lugar a dudas
Factor particular
Este factor tiene relación directa con la situación en la que queda nuestra empresa desde el punto de vista interno.
Dónde estábamos antes de la paralización de la actividad, que quedó pendiente, qué situación tendremos al volver y con qué medios contaremos.
Cómo, con qué y cuándo daremos servicio a nuestros clientes, mantendremos la viabilidad de la empresa y afrontaremos los próximos 8 meses.
Cómo afectara el factor común, anteriormente citado, a la viabilidad de la empresa, los procesos y la eficacia de la cadena de suministro a la que pertenezcamos.
Igualmente, será tiempo de hablar, hacer comunicación y tener iniciativa interna.
La gestión de la crisis
Los momentos iniciales son los más importantes ya que marcarán cómo se realizarán todas las operaciones a corto y medio plazo.
Para arrancar de la manera más eficaz y viable posible y mantenerse una vez hayamos empezado garantizando la continuidad de la empresa podemos optar por el siguiente enfoque:
1 El conocimiento y manejo de la información y de la situación.
Si no sabemos dónde estamos, no podemos comenzar a trabajar sin correr el riesgo de colapsar nuestras operaciones en pocos días.
Para saber dónde estamos debemos conocer con detalle cuáles son nuestros recursos, nuestra capacidad real de responder al mercado en el corto, medio y largo plazo y cual es nuestra situación económica.Para ello la creación de una estrategia de crisis marcará el inicio:
· Células de crisis: formadas por todos los departamentos por separado e integradas por todos y cada uno de los miembros de cada departamento, desde el responsable pasando por todos los trabajadores, que unidos evaluarán su situación como departamento, sus necesidades y problemas para arrancar y trabajar en los próximos días, semanas y meses, su capacidad de trabajo y aportarán generando ideas para mejorar los procesos.
· Comité de crisis: integrado por los responsables de cada departamento y la dirección. Estos reportarán a la dirección el estado operativo de cada departamento y junto con la dirección evaluarán las medidas a tomar para hacer frente a los primeros días, semanas y meses, generando acciones concretas y con objetivos claros y explícitos, ideas de mejora e información para toda la empresa.
En el gráfico siguiente podemos ver la retroalimentación de la gestión de la crisis por medio de equipos o células de acción. Las células reportan al comité, que al estar formado por la dirección y los responsables de cada departamento, establece un plan de crisis que posteriormente transmite a la totalidad de la plantilla de cada departamento.
Una vez iniciado el plan, debe de existir una comunicación fluida y continua entre las células y el comité para reportar el cumplimiento de los objetivos y poner en la mesa problemas o ideas que surgirán en todo el proceso.
Es un círculo que se retroalimenta constantemente.
Si algo tiene que quedar claro en esta fase es que debemos tener una comunicación continua basada en la exposición de las cuestiones de manera realista, constructiva y abierta.
Si había algún momento para dejar las cuestiones personales fuera, sin duda es este. Todos pueden aportar algo para sacar a la empresa a flote y la empresa debe tener en cuenta y valorar cada gesto o idea.
2 El plan de crisis
Las previsiones de los expertos se concentran en lograr una recuperación sensible hacia principios de 2021, por lo tanto tenemos 8 meses mínimo por delante de crisis y de funcionamiento de la estrategia de crisis y el del plan que se derive a 8 meses vista, de entrada.
Este plan debe contener las medias a adoptar en el espacio comprendido:
· Los primeros días o el plazo más inmediato (velocidad en la toma de decisiones)
· El corto plazo, hasta estabilizar la situación inicial (adaptación)
· Medio plazo, los siguientes meses (estrategia)
· Largo plazo a 8 meses vista (visión)
En función de la situación de cada empresa, de sus recursos y capacidad de ofrecer servicio a unos costes controlados, sin colapsar.
3 El conocimiento y manejo de la parte financiera
La empresa sufre por realizar la actividad diaria y muere por el fallo de su economía.
Esta situación nos obliga a ser especialmente cuidadosos con la situación económica tras el parón para ello es recomendable generar liquidez:
· Establecer un plan de economía de crisis, con especial atención a la reducción de costes en todas la áreas.
· Establecer unas políticas de gestión de costes directos e indirectos para redefinir plazos, utilidades, aplazamientos, eliminaciones o volver a negociar determinadas partidas.
· Estudiar la rentabilidad de los procesos y los productos e intentar redefinir sus costes e inversiones.
· Estudiar las dimensiones de la plantilla, la aplicación de un ERTE y su reversión y la posible reestructuración de los flujos de trabajo y los recursos humanos.
· Vigilar los cobros pendientes y mantenerse alerta ante posibles problemas que seguro surgirán, estableciendo políticas de gestión de cobros.
· Actualizar compras e inversiones y reconducirlas hacia la austeridad.
· Tener un plan de contingencia ante la anulación de pedidos.
· Vigilar el endeudamiento
4 El control de toda la estrategia
Poner en marcha un plan y realizar los cambios acordados solo es el principio.Ante un escenario nuevo la única manera de tener éxito es ejercer el control sobre el cumplimiento de los objetivos, las cifras y los problemas de manera constante y rápida.
El cuadro de mando
Centralizar el control de los KPI acordados para monitorizar los procesos es complicado inicialmente por lo que se aconseja el diseño de un cuadro de mando, herramientas como Microsoft Power BI, ayudan a centralizar los datos de los diferentes departamentos y transformarlos en una serie de indicadores con alertas para la consecución de objetivos, desviaciones o errores.
Parálisis por análisis
La eficacia del plan de crisis depende de la capacidad para ser flexibles y controlar los indicadores.
El control de la marcha del proceso no debe convertirse en una obsesión por los números si no en un seguimiento crítico y constructivo.
Las señales de buena gestión las darán los mismos clientes, los equipos de trabajo en los distintos departamentos, el estado de las cuentas y las cifras de actividad.
Si que podemos aprovechar esta crisis para explorar terrenos, sobre todo en el área de comunicación y planificación, que quizás antes habíamos dejado de lado.
La crisis debe suponer una oportunidad de mejora
Los resultados llegarán y la empresa saldrá fortalecida
Las personas son el patrimonio más importante que tienen las empresas, si en estos momentos no somos capaces de sacar lo mejor de todos lo tendremos más difícil.
Debemos fomentar la participación de las personas y valorar sus iniciativas, esfuerzos y gestionar un entorno de trabajo que permita trabajar con flexibilidad aunando la experiencia de los seniors con el empuje de los juniors.
Van a cambiar muchas cosas y es momento de replantearse otras, mirar hacia la digitalización, hacia el retorno de localización de la producción y hacia el logro de flexibilidad empresarial y responsabilidad social.
Jose Carlos Gisbert
Referencia del artículo en el blog de ADL Aquí