Resistencia al cambio
Uno de los problemas de productividad más esquivos en las empresas es la resistencia pasiva (rara vez explícita) de los colaboradores a incorporar nuevos procedimientos, sistemas o modelos de gestión que suponen cambios de hábitos. La gestión de la resistencia al cambio es la portada visible de un tema mucho más profundo e importante: las modalidades corporativas de gestión. Acompáñame al laberinto, es interesante.
Un problema frecuente en las organizaciones
"La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que se produce cuando los trabajadores se niegan a adaptarse a nuevas circunstancias. Puede deberse a miedos, dificultades o comodidad.
La resistencia al cambio puede ser lógica, psicológica o sociológica. La resistencia sociológica se produce cuando el cambio desafía los intereses, normas y valores de un grupo.
En el contexto organizacional, la resistencia al cambio puede deberse a:
· El tipo de cultura organizacional
· La falta de capacidad individual
· Las dificultades para el trabajo en equipo
· La percepción de falta de recursos
· La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse
La resistencia al cambio puede estudiarse para adoptar condiciones que la disminuyan y faciliten el cambio."
(Hasta aquí, el material anterior de este artículo ha sido obtenido textualmente de la IA generativa de Google).
Rol del analista social
Muchas personas en las grandes empresas se ven enfrentadas a ocupar el rol de analistas de procesos que involucran a grupos laborales masivos. Algunas de ellas tienen formación académica en ciencias duras y no en ciencias sociales, pero por su rol jerárquico deben analizar procesos ambiguos, inciertos y complejos que afectan a muchas personas.
La diferencia entre procesos complicados y procesos complejos, es que los primeros es posible analizarlos, es decir, separar sus partes y aislarlas para entenderlas y luego volver a encajarlas para comprender el funcionamiento del conjunto.
En cambio, los procesos complejos no pueden analizarse separando sus partes porque todas están interrelacionadas, operan de modo conjunto afectándose mutuamente, por lo cual al separarlas no es posible entender su funcionamiento de manera aislada.
Un requisito esencial para ocupar un rol de analista de procesos laborales masivos es cambiar la calificación moral (bueno/malo; honesto/deshonesto; leal/desleal), por la curiosidad neutral. Si el proceso se califica moralmente a priori según las propias necesidades e intereses, es muy difícil lograr una comprensión suficiente para construir soluciones eficientes a los problemas.
La curiosidad neutral es buscar explicaciones de sentido común desde diferentes ángulos o interpretando distintos intereses en juego, sin teñirlos con las opiniones propias, apostando en principio a que cada protagonista busca asegurar su propia posición sin pretender dañar las posiciones ajenas, aunque finalmente las afecte.
Por ejemplo, cada stakeholder de la organización atiende sus propios intereses, pero para que la organización se desarrolle sustentablemente cada stakeholder debe combinar sus intereses con los intereses de los restantes grupos de interés, porque una presión abusiva de cualquiera de ellos puede hacer fracasar al conjunto, provocando que todos pierdan.
Entonces, comprender y juzgar son dos operaciones mentales diferentes, mutuamente excluyentes (Si se juzga no se comprende y viceversa).
Muchas personas imaginan que el diálogo entre posiciones opuestas es imposible. Sin embargo el diálogo tiene sentido justamente cuando se encuentran opiniones divergentes, porque entre los que piensan igual no es diálogo, es un monólogo colectivo.
El siguiente video muestra un experimento colectivo conducido por Mariano Sigman, uno de los más brillantes neurobiólogos argentinos, demostrando que el diálogo es además de imprescindible, posible y efectivo.
¿La resistencia al cambio es un problema técnico o ideológico?
¿Existe la ideología en las organizaciones? Obviamente, la ideología no comprende solo las opciones políticas por la derecha o la izquierda; la ideología es un conjunto de creencias compartidas en cualquier campo de las experiencias sociales.
Hay ideologías políticas, de género, científicas, educativas, religiosas, raciales, económicas (status), consumistas, ecológicas, alimentarias, etcétera.
Un problema tratado desde un enfoque técnico es aquel donde la ideología de los analistas influye muy poco en el diagnóstico y el tratamiento, mientras que un enfoque ideológico es siempre más opinable según sea la cosmovisión (Weltanschauung) de quien formule el diagnóstico y tratamiento.
Por ejemplo, cuando los trabajadores reaccionan de manera negativa ante una propuesta de cambio, es frecuente interpretar la reacción como resistencia al cambio, situación que según la IA generativa de Google puede obedecer a “miedos, dificultades o comodidad”.
¿Cuál de esos tres diagnósticos parecen más técnicos y cuáles más ideológicos?
Los “miedos” como motor de la resistencia son comprensibles, una reacción humana natural y previsible.
Lo mismo suceden con las “dificultades” para aceptar un cambio. Las dificultades no son voluntarias; el origen es que “no se puede” o “no se sabe” interpretar el cambio y gestionar las reacciones adecuadas para adaptarse.
¿Pero “comodidad”? Esa parece que es una definición ideológica, porque se asume que “no se quiere” asimilar el cambio por razones triviales; se trataría de una reacción caprichosa, aunque es muy difícil encontrar evidencias que justifiquen la explicación de "comodidad".
En este caso el diagnóstico incluye un juicio de valor: la reacción negativa del trabajador por "comodidad" es censurable, cuestionable, rompe con las condiciones del contrato laboral de buena voluntad.
En los dos primeros diagnósticos, los miedos y las dificultades se pueden tratar, conversar, disminuir con una adecuada asistencia previa. ¿Pero cómo tratar con la comodidad? ¿Tal vez presionando más intensamente, haciendo uso de la autoridad, imponiendo una directiva para “vencer” la negativa caprichosa?
¿Qué pasaría si -hipotéticamente-, los trabajadores temerosos o con dificultades fueran tratados como personas que se niegan al cambio por comodidad?
Se producirían reacciones de obediencia, de sometimiento a la autoridad, sin reducir el temor ni las dificultades, por lo cual los comportamientos laborales visibles aparentarían acatamiento al cambio, pero en realidad mantendrían la resistencia demorando, desviando o complicando el cambio debido a la persistencia de los temores y las dificultades.
El problema es que un solo eslabón que no sintonice en la cadena de procesos, afectará a todo el proceso sin que nadie se entere fuera del eslabón previo y el posterior al resistente.
Toda la cadena se desviará, demorará o perderá precisión por un único eslabón y tú no te enterarás hasta que ya sea demasiado tarde para evitar el daño.
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Pero puede ser peor. Por ejemplo, cuando la resistencia se ejerce tardíamente y de modo silencioso aunque todos parecen alineados pero los resultados esperados no se muestran y nadie sabe por qué.
¿Conclusión? Más vale prevenir que lamentar, generando diseños de proyectos que incluyan las acciones necesarias de información, sensibilización y participación que generen una masa crítica suficiente para inundar a las áreas de los colaboradores que evitan “bañarse en las aguas del Jordán”.
Miedo al cambio
Uno de mis más queridos maestros el Dr. Enrique Pichon-Rivière, postula que existen dos miedos fundamentales en la resistencia al cambio: el miedo al ataque y el miedo a la pérdida.
En el miedo al ataque las personas resienten las probables amenazas de la novedad, que siempre trae situaciones imprevistas que podrían generar riesgos desconocidos, el más importante es el riego de fracasar en la adaptación a lo nuevo por la falta de capacidad flexible o porque alguna debilidad propia pudiera quedar expuesta públicamente.
Este miedo hace evidente que las personas dudan de sí mismas más que de la novedad, lo que recomienda un apoyo adicional de reforzamiento y consolidación de la autoconfianza.
En el miedo a la pérdida, el eje no está puesto en la persecución sino en el duelo anticipado por lo que se podría perder, como si fuera una viudez adelantada.
En ocasiones algunos colaboradores temen perder una posición de expertos de la antigua tecnología en la que son referentes frecuentes.
Muchas personas llevan años trabajando en un sistema operativo o una tecnología con la que han desarrollado excelentes capacidades laborales, o han creado hábitos de trabajo consolidados, imaginando que la nueva situación los dejará “solos y desnudos en la carretera”.
Desde un punto de vista cognitivo los obstáculos para aprender en una situación nueva pueden entenderse como obstáculos epistemológicos (Bachelard 1939), que son los que impiden aprender porque faltan elementos previos para construir el conocimiento, o por otra parte pueden entenderse como obstáculos epistemofílicos (Pichon-Rivière 1986), que surgen cuando la ansiedad que provoca el conocimiento nuevo es tan alta que impide aprender, como el aprendizaje de idiomas para algunas personas.
Pero aún hay más.
Según la hipótesis del marcador somático o somatic-market hipothesis, (Damásio 1994-2010) “la toma de decisiones depende o está guiada por cambios homeostáticos sutiles o evidentes que el cuerpo genera”. Esos cambios corporales comienzan de modo inconsciente y luego ingresan a la consciencia.
Esto significa que cerebro y cuerpo actúan como una misma cosa, pero especialmente que las expresiones somáticas que llamamos “emociones” se inscriben en el cuerpo afectando a los órganos internos incluyendo al cerebro.
Es decir, según una extensa evidencia contemporánea, las personas en una situación de miedo (miedo al jefe, miedo a perder el empleo, miedo al error, miedo a la incapacidad de rendir lo que la empresa exige) no están en condiciones de aprender.
En otros términos, el dominio de la racionalidad no es ajeno a la influencia corporal del funcionamiento de los órganos internos incluyendo la amígdala cerebral que gestiona las emociones, por lo que una persona con intenso temor, inseguridad, desconfianza, imprudencia competitiva o intrepidez, verá afectada su capacidad de juicio racional, distorsión que hoy se ha popularizado bajo el rótulo de sesgo.
La sola presencia (pasiva o desganada) del personal en una actividad de capacitación de cualquier tipo, no garantiza que los participantes aprendan, ni todo ni parte de los contenidos que la empresa distribuye.
El camino del aprendizaje laboral está plagado de zancadillas, distractores y obstáculos, especialmente en los entornos laborales invadidos por el vértigo, la imprevisibilidad y la presión por lograr metas esquivas.
Los 7 pasos del camino del aprendizaje productivo que figuran a continuación, muestran el recorrido imprescindible que un colaborador debe transitar para que una información se transforme en conocimiento aplicado al trabajo. Si los primeros pasos no se cumplen, no es posible lograr los últimos y la información recibida no tendrá impacto concreto en el trabajo.
Sensibilización al cambio
La neurobiología ha demostrado que para el cerebro la información sorpresiva es más difícil de procesar que la información anticipada con suficiente tiempo. Por eso es más eficiente convocar reuniones informando previamente los temas de la reunión y qué aporte se espera de los convocados en esa reunión, en lugar se mantener la incógnita hasta que comienza la reunión.
Cuando los grupos laborales se encuentran con información completamente nueva que implican cambios de hábitos, su capacidad de asimilación colectiva queda disminuida por la sorpresa, por los sistemas de creencias previos y las dudas que provocan las probables consecuencias prácticas de esa información para sus intereses.
Las actividades de sensibilización se utilizan mucho en Europa para el tratamiento de temas de gestión de riesgos y nosotros la hemos utilizado en Chile para contextuar proyectos de cambio masivos.
En términos empresariales, la sensibilización se encuentra a mitad de camino entre las estrategias de marketing y los proyectos educativos.
El marketing busca modelar la percepción para influenciar conductas de adhesión/consumo, mientras que la educación busca generar comportamientos originales de resolución de problemas.
La sensibilización es un primer acercamiento al tema, organizado para que los destinatarios le encuentren sentido al cambio con la finalidad de establecer alianzas simbólicas entre sus intereses y los intereses de los accionistas, lo que les facilitará adherir con entusiasmo al proyecto inyectándole los atributos emocionales positivos de un desafío fundacional.
En términos pedagógicos, Beltrán (2002) afirma que “El proceso de sensibilización representa el marco o pórtico inicial del aprendizaje. Está configurado por tres grandes procesos de carácter afectivo-motivacional que son la motivación, la emoción y las actitudes”.
La resistencia al cambio no es inevitable. Como se explica en el video de la BBC todos, en cualquier edad, podemos condicionar nuestras modalidades de reacción para ganar claridad y foco en la adaptación a situaciones nuevas, aunque resulten indeseadas y aunque sus consecuencias nos afecten negativamente.
El ser humano es la especie de mayor capacidad de adaptación que existe en el planeta. Es posible recuperar esa capacidad para ganar flexibilidad en beneficio de la propia calidad de vida y del aporte individual y colectivo a la productividad corporativa.
Conclusiones
Una regla esencial del análisis antropológico, consiste en recordar que todas las características de un entorno cultural que se repiten sistemáticamente deben tener algún sentido, una finalidad funcional, una utilidad sistémica.
La resistencia al cambio funciona en la cultura organizacional como un giróscopo, el dispositivo que regula la orientación en el espacio sin referencias exteriores.
La resistencia al cambio debe entenderse como una señal de que el entorno requiere mejor preparación, mayor explicación o una adecuada sensibilización para incorporarse a la novedad con entusiasmo multiplicador.
La resistencia al cambio es como el dolor físico: Nos explica que algo no está funcionando correctamente y que debe recuperarse algún tipo de equilibrio extraviado.
Como generalmente la resistencia al cambio aparece luego de planificada la novedad y ya iniciadas sus primeras etapas, es razonable anticipar la probabilidad de reacciones negativas en algún sector o nivel, para garantizar los recursos que despejen las probables piedras en el camino, visibles o invisibles.
Prevenir siempre, siempre pero siempre, es mejor que lamentar. ¿No crees? ©