¿Retención del talento?

No les descubro nada afirmando que la retención del talento es uno de los problemas recurrentes de las empresas europeas y, por supuesto, de las españolas.

Christopher Dottie, director general de Hays en España, declaraba antes del verano que “[…] De hecho, hemos detectado que hay más miedo entre las compañías a perder el talento, o a que sus mejores empleados se vayan a la competencia...” y lo cuantificaba diciendo que el “40% de las empresas teme una fuga de talento”.

 ¿Y qué hacen la mayoría de las compañías para afrontar este reto?

 Sin entrar en grandes análisis, las principales medidas defensivas comúnmente aplicadas pasan por una secuencia bastante simple:

 1.- Identificar, mediante herramientas tecnológicas de última generación y aplicando sofisticados modelos para la gestión de personas (preguntando a los mandos intermedios, por ejemplo, o tomando los datos de la evaluación del desempeño), a las personas “intocables”, agrupándolas bajo nombres de lo más “cool” (pool de talento, top perfomers, potential leaders, high potential, etc.).

 2.- Calibrar las variables que ayuden a comparar y ordenar el talento de las personas incluidas en estas listas en función de las necesidades y características de la industria y del sector (actividad, nivel, expectativas, etc.).

 3.- Blindarlas, en función de su calibración y de la disponibilidad de recursos (presupuesto). Esto suele materializarse en planes de formación, involucración en proyectos atractivos, asignaciones internacionales, revisión de condiciones (salario, bonus, beneficios, etc.) y promoción.

 El sistema es relativamente sencillo, adaptable (a corto plazo) y se puede manejar con un par de ficheros Excel. ¿Qué más se puede pedir?

Pues quizá, si me permiten opinar, se podría pedir una gestión del talento interno enfocada en el medio / largo plazo y menos dependiente de las personas individuales.

Un esfuerzo por crear un “ecosistema” en el que el talento pueda germinar, multiplicarse y desarrollarse, y en el que las bajas naturales no supongan una pérdida de ritmo o de potencia para la maquinaria empresarial, ni requieran un sistema “específico” de mantenimiento.

De forma muy sintética, podría, por ejemplo:

• Generarse un entorno organizativo sano y fértil. Por ejemplo, siguiendo a Vonky Ganesan y otros, podría basarse en un modelo SPARC, que favorezca y promocione el éxito (S), que esté dotado de un propósito (P), que otorgue autonomía y aprecio (A) a sus integrantes, que recompense (R) adecuadamente y que se base en el reto constante (Challenge) a los empleados.
• Implantarse un sistema de Liderazgo inclusivo basado en el feedback inmediato, en la proximidad con los mandos y en la conexión emocional entre las personas y la empresa.
• Establecerse políticas, programas y condiciones claras y diferenciadas que respeten y enriquezcan la diversidad del colectivo y su talento (por género, por edad, etc.), aumentando el orgullo de pertenencia y las ganas de formar parte del proyecto que permite que cada persona siga su propio desarrollo adaptado a su realidad y a sus necesidades.

Y todo esto apoyado en una tecnología que posibilita pasar de los datos al conocimiento, adelantarnos a los hechos y predecir los factores de éxito. La transformación digital no es simplemente un cambio de herramientas. Es considerar la empresa como un organismo abierto, adaptativo, flexible en su composición y colaborativo hacia dentro y hacia afuera.

Este planteamiento permitiría integrar el talento como parte de la cultura de la organización, y no tanto definirle como elemento estratégico, al que se le trata como táctico, en el mejor de los casos.

Y, como dijo Peter Drucker, “la cultura se come a la estrategia para desayunar” …