Reuniones: la maldición de la Pirámide

Casi todos hemos vivido el cansancio de reuniones demasiado abundantes, demasiado largas y demasiado ineficaces.

Hasta el punto de que uno de los mecanismos de coordinación más importantes de nuestras empresas tiene una mala prensa casi universal.

Existen al menos dos formas de abordar el problema, complementarias y no excluyentes: mejorar las propias reuniones para que sean más productivas, y mejorar la organización en su conjunto, para que haya menor numero de reuniones y más conectadas con las necesidades y prioridades del negocio.

Mejorar las reuniones

Si no existen disfunciones relacionales serias, es relativamente sencillo.

1. Distinguir entre tipos de reuniones: Informativas, de consulta, de generación de alternativas para tomar decisiones, de toma de decisiones, de ejecución de trabajos.
2. Dotar a estas reuniones de los procesos y dinámicas específicas para cada uno de los diferentes propósitos, y sobre todo no mezclarlas.
3. Ser especialmente cuidadoso en la selección de los contenidos de las reuniones atendiendo a los tipos descritos. No incluir temas sin preguntarse "para qué".
4. Incorporar tecnologías de trabajo colaborativo que permitan superar viejas metodologías burocráticas basadas en "agendas" y "actas". Evolucionar de los "comités" a los "equipos".

Mejorar el conjunto de la organización

Es frecuente que la "reunionitis" se manifieste como síntoma de enfermedades más profundas, inherentes a las formas tradicionales de organización en forma de Pirámide Jerárquica, que combina los niveles de autoridad apilados verticalmente, con la departamentalización transversal de acuerdo a criterios de funciones y especialidades.

En la figura puede observarse cómo esta organización produce, de manera natural, fragmentación organizativa. En vertical se fragmentan las capacidades de decisión, y en horizontal las etapas de generación de valor en los productos y servicios que vende y fabrica la empresa.

La fragmentación dificulta la coordinación, y se hace necesario recurrir entonces a las reuniones para recuperarla.

El resultado puede ser un efecto en escalada, pues a mayor numero de reuniones poco resolutivas mayor "ruido" tiende a generarse en la actividad, lo que reclama más reuniones para coordinar, y así sucesivamente. Los diferentes departamentos y niveles jerárquicos tienden a protegerse cerrándose sobre si mismos, y esto empeora aun más la situación.

Este fenómeno puede describirse en los siguientes términos:

• La fragmentación dificulta una visión compartida de las prioridades, con lo que cada decisión debe ser "coordinada" a base de directrices y reuniones.
• La ejecución también fragmentada de las decisiones provoca el exceso de supervisión y micromanagement, que a su vez dificulta el crecimiento e iniciativa de las personas, que pide más microgestión y más reunión.
• Las diferentes áreas y niveles se consolidan en territorios "independientes" que se enfrentan en prioridades y recursos, haciendo necesarias aun más reuniones.

Si estas "enfermedades" están presentes se puede dar la paradoja de que mejorando la productividad de las reuniones solo aliviemos el síntoma, y precisamente se tienda a aumentar su número, agravando al enfermedad.

Las soluciones a estas dificultades no son complicadas, pero requieren determinación y disciplina, especialmente desde la cúspide de esa pirámide que está en el origen de las disfunciones:

1. Mejorar la calidad comunicativa y relacional. El aumento de la claridad asertiva y el desarrollo sano de los egos es una manera natural de aliviar la fragmentación de la actividad.
2. Desarrollar nuevos modelos organizativos con menos niveles jerárquicos y divisiones horizontales más orientadas a la generación integrada de valor que a las funciones y especialidades separadas. Básicamente pirámides más planas y explotación máxima del potencial del trabajo en equipo.
3. Dedicar mucha atención a compartir la visión y clarificar prioridades, de manera que los equipos puedan funcionar autónomamente en los límites de lo acordado.

Estas lineas de acción disminuyen de manera drástica las reuniones formales, pues aumenta mucho la comunicación ágil e informal en los puntos de generación de valor. Ya actuamos coordinados, por lo que hacen falta menos mecanismos adicionales.

Se trata por tanto no sólo de mejorar el proceso por el cual se realizan las reuniones, sino de conjurar las "maldiciones" naturales que aparecen en la pirámide jerárquica, nuestra forma más común de organización.