RH con foco en el negocio

En varios artículos, Dave Ulrich cuenta que en sus cursos a profesionales de Recursos Humanos en algún momento les pregunta: ¿Cuál el problema de tu empresa? Acto seguido los participantes suelen responder que el problema es la rotación, el ausentismo, la motivación, las búsquedas, etc., a lo que Ulrich les aclara que todo lo que dijeron, si bien son temas importantes, son problemas de Recursos Humanos, no de la empresa. 

Entonces, ¿cómo hacemos para conseguir apoyo y recursos para solucionar estos problemas? ¿Cómo transformamos los problemas de RH en problemas de negocio?

Juego de Equipo

En primer lugar hay que saber quién es la persona más importante que toma las decisiones en la organización, o como decimos en Argentina, quién es la persona que pone el último gancho (firma). Suele ser el CEO/Gerente General, o el/la dueño/a de la empresa, e incluso si son varios dueños hay uno que es más influyente que el resto. Por eso, aún cuando queramos resolver un problema en el área de producción por ejemplo, es indispensable saber quién es la última persona que va a definir qué proyecto/presupuesto se aprueba o no.

Un buen punto de partida para conseguir aprobación, es consiguiendo un aliado dentro de la organización, ya sea en la operación, en producción, en finanzas, o cualquier persona influyente sobre los tomadores de decisión. ¿Por qué? Para que nos ayude a armar el caso de negocio y juntos poder conectar el problema de RH con algún problema de la empresa.

En este punto recomiendo leer a Alec Levenson, quien suele decir que para que los proyectos de People Analytics sean realmente estratégicos hay que vincular y analizar la ventaja competitiva de la organización, los indicadores operativos (que sustentan dicha ventaja), y las métricas de Capital Humano.

Convirtiendo un problema de RH en un problema de negocio

No importa el rubro de la empresa, siempre somos pocos en RH para hacer frente a todas las necesidades de las áreas y de las personas dentro de la organización (y en ocasiones también de las personas fuera de la organización). ¿Y cuál es el problema de RH en estos casos? Por ejemplo que nos solemos atrasar con nuestro trabajo.

En una empresa de tecnología, el equipo de Capital Humano no daba abasto con las búsquedas y al mismo tiempo atender proactivamente al personal para minimizar los riesgos de renuncia. En más de una oportunidad solicitaron a la Gerencia General que contraten una persona más para el equipo. Primero le contaron el problema, le mostraron los tiempos de búsqueda, la cantidad de búsquedas abiertas, y nada. 

Otro caso, en una empresa manufacturera, tuvimos un problema creciente de ausentismo. Pasamos de un promedio histórico del 4% a un 15%, lo cual representaba en términos económicos un 20% de la masa salarial si considerábamos también las horas extras y el personal eventual. Aun con esta evidencia, cuando presentamos un proyecto para contratar un servicio de Analytics para profundizar el análisis y encontrar el por qué la respuesta fue “la empresa no está en un momento de hacer inversiones de este tipo” y todo el análisis que hice terminó en un cajón.

Conocer el contexto de negocio es fundamental, es especial cómo gana plata la empresa, y también como la pierde. 

En el caso de la empresa de tecnología, brindan servicios de consultoría, y facturan por hora de servicio, con lo cual si no tienen una persona brindando servicios no hay un cliente pagando una factura, y por lo tanto no ingresa plata a la cuenta de la empresa. La alianza con el Gerente de Consultoría fue importante porque permitió saber el costo de oportunidad que estaba perdiendo la empresa por no contar con una persona brindando servicios a un cliente. Entonces cuando combinaron los días de demora extra por no tener una persona dedicada 100% a las búsquedas, más el costo de oportunidad perdido, le cerró la cuenta al Gerente General y recién ahí aprobó la contratación de una persona más para el equipo de Talento.

Respecto del caso del ausentismo, como en toda empresa manufacturera la eficiencia en los procesos es crítica y suele estar todo calculado, por ejemplo los tiempos de los procesos incluyendo las pausas de los trabajadores. Una de las novedades del problema del ausentismo en esta empresa en particular eran las tendinitis en los brazos porque en una parte del proceso, el operario levanta manualmente una pieza de la línea de producción y la pone en un carro para llevarla a otra etapa del proceso.

Yo podría haber hecho únicamente una proyección de costos de este tipo de enfermedad y ver en cuánto tiempo se amortizaba una máquina que el operario pueda usar para reemplazar el trabajo de fuerza (nótese que estoy hablando de reemplazar el esfuerzo, no a la persona). Pero esto no era suficiente, porque los costos laborales estaban en pesos, y la máquina estaba costeada en dólares. ¿Qué podemos hacer?

En este caso la estrategia fue hablar con un ingeniero de planta encargado de todos los números de producción, y el Responsable de Seguridad e Higiene. En los tiempos del proceso de producción se contemplan las pausas entre una pieza y otra, para evitar lesiones por movimientos repetitivos y por el esfuerzo. Y este era un cuello de botella en el proceso productivo, si las personas pudieran mover más piezas en este punto, más rápido podría pasar la pieza a siguiente etapa del proceso productivo y aumentar la cantidad de piezas producidas.

Esto quiere decir que si yo tuviera una máquina que reemplace el esfuerzo del operario, no sólo evitaría futuras tendinitis (y sus consecuentes demandas por enfermedad profesional, a la ART y todo lo que conocemos), sino que además podría mejorar el proceso productivo. 

Acá el trabajo en equipo dio frutos porque además de considerar los costos del ausentismo, conocer las restricciones ergonómicas del puesto y el impacto económico que tiene cada punto de mejora en el proceso productivo sirvieron para construir un caso de negocio más sólido y difícil de rechazar.

¿Podría hacer todo este análisis sólo sin ayuda de otras personas fuera de Recursos Humanos? Seguramente. Pero en muchas organizaciones es difícil conseguir información de otras áreas porque no se acostumbra a tomar decisiones usando datos. Y este no es un problema estrictamente de Recursos Humanos: ¿cuántos proveedores se contratan sólo porque es el más barato? ¿cuántos ítems están inmovilizados por años en los depósitos de las empresas sin saber que están siquiera? ¿cuántas líneas de producción no invierten en tecnología sólo porque no sirve para fabricar más piezas (aunque sí sirva para detectar los cuellos de botella del proceso, conocer automáticamente el rendimiento de cada proceso y saber si una máquina no está funcionando bien antes de que se rompa? Mi punto es que por más que las personas de otras áreas vengan de áreas de formación más dura (ingeniería, contabilidad por ejemplo) no son necesariamente data driven.

Sin embargo esta situación es una gran oportunidad como profesionales de Capital Humano para tomar la iniciativa y ser los que demos el primer paso para ayudar el negocio a abordar los problemas con un enfoque multidisciplinario, y como remarca Alec Levenson, permitiendo eliminar los sesgos sobre un problema y echar luz en los puntos ciegos que tienen en cada área.

Mostrar la relación entre las acciones de RH y resultados de negocio se traduce después en un mayor apoyo a nuestras propuestas. Lo bueno es que este tipo de análisis son relativamente sencillos de hacer, y si tenemos éxito, tendremos una mayor probabilidad de conseguir recursos para proyectos de analytics más complejos y avanzados.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

¿Querés lograr más apoyo para tus iniciativas de Capital Humano? ¿Te gustaría mejorar tus competencias y las de tu equipo en el uso de datos? Contactános a info@d4hr.com para conversar sobre cómo podemos ayudarte a cumplir tus objetivos.