Si después de esta crisis seguimos pensando igual, es que no hemos aprendido nada.

Existen dos actitudes con las que, tanto personas como empresas, nos estamos enfrentando a esta crisis. La primera es esperar a que el “temporal amaine” y salir, cumpliendo con las medidas de protección, aforo, distanciamiento… que nos exige la nueva situación, pero con la misma mentalidad, los mismos hábitos y las misma forma de relacionarnos que teníamos en la etapa "prepandemia". La segunda, es salir con pensamientos diferentes, creando hábitos nuevos y formas de relación distintas.

Para poder hacer lo segundo hemos tenido que ser capaces de realizar un trabajo de introspección con un alto grado de autocrítica y una buena gestión emocional.

La neurociencia nos indica que nuestro cerebro tiene un potencial de cambio mucha más alto del que se creía hace dos décadas. Cuando hablamos de cambio, estamos hablando de aprendizaje, es decir, de la creación de redes neuronales nuevas que se activen y produzcan diferentes resultados.

Pero ese trabajo de creación, que se consigue con un esfuerzo continuo para dejar de lado los antiguos hábitos y comenzar a transitar por los nuevos, solo se puede producir en un “ambiente” emocional adecuado. El miedo y la incertidumbre en niveles elevados no permiten el aprendizaje.

Algunas empresas, al igual que algunas personas, han conseguido pasar el confinamiento manteniendo el miedo y la incertidumbre en unos niveles aceptables, lo que les ha permitido reflexionar, profundizar y cuestionarse qué es lo que tienen que cambiar para adaptarse a una nueva realidad.

No nos olvidemos que la capacidad de introspección y el potencial de cambio en una empresa, están íntimamente ligados a la forma de pensar y de gestionar las emociones de su equipo directivo.

Otras empresas, sumidas en un “ambiente emocional” de supervivencia, han vuelto a abrir sus puertas con la misma mentalidad que tenían antes. Por ejemplo, sus comerciales se relacionan con los clientes de la misma forma que ante, sus jefes o directivos dirigen a sus equipos, también de la misma manera que lo hacían antes y sus estructuras son incapaces de cambiar con la misma rapidez con la que cambia el mercado.

Valga como ejemplo el “efecto teletrabajo”. Muchas empresas, reacias a implantarlo, han tenido que ceder a esta modalidad obligadas por la crisis; pero en cuanto las condiciones lo han permitido, han vuelto a su situación original. Otras, en cambio, han aprovechado para cambiar e introducir el teletrabajo como un nuevo hábito; pero para eso han tenido que analizar muchos factores, por ejemplo, tener en cuenta que no todos los jefes están formados y preparados para dirigir o liderar equipos teletrabajando y que no todos los equipos tienen una madurez grupal para ser dirigidos con esta modalidad.

Y para terminar, no nos olvidemos que la capacidad de introspección y el potencial de cambio en una empresa, están íntimamente ligados a la forma de pensar y de gestionar las emociones de su equipo directivo.