"Social Loafting" ¿Qué es lo que ocurre cuando alguien de tu equipo escurre el bulto?

A lo largo de mi trayectoria en el mundo de los Recursos Humanos y en particular de la selección, me he encontrado con no pocas personas que, al ser preguntadas acerca de su experiencia trabajando en equipo me destacaron un aspecto en particular: casi siempre hay alguien que se escaquea y cuya parte del trabajo hay que hacer para que todo salga adelante.

Podríamos decir que son unos vagos, unos jetas, un lastre para el equipo... todo lo que queráis, pero al final, y lejos de juicios de valor, considero que lo más práctico para solucionar problemas de rendimiento y optimizar las prestaciones de nuestros equipos, es mejor operativizar en conductas y analizar el por qué suceden las cosas

Y lo cierto es que este tipo de comportamiento coincide con lo que en Psicología, y aplicado al rendimiento de los equipos, se conoce como Holgazanería Social (Social Loafting) ¿De qué va esto? pues básicamente y simplificando, en que cuanto mayor es el grupo, más diluida y difusa queda la responsabilidad y más tendencia existe a que una o más personas reduzcan su implicación, su esfuerzo y, en última instancia, su aportación al rendimiento colectivo

"Cuanto mayor es el grupo, más diluida y difusa queda la responsabilidad"

El término surge a raíz de los estudios de Williams, Harkins y Latane en 1981, y podría considerarse como una de las pérdidas sobre el rendimiento potencial dentro de la Teoría de la Productividad enunciada por Steiner (1972) según la cual, "la productividad real de un grupo es igual a su productividad potencial menos las pérdidas que se producen por procesos defectuosos del grupo". Mucho antes, en 1913, Maximilien Ringelmann, un ingeniero francés, llevó a cabo un experimento consistente en tirar de una cuerda, y comprobó que a medida que se añadían componentes al grupo, el esfuerzo del resto de miembros era menor. A aquello se le llamó Efecto Ringelmann.

Aunque podríamos explicar este fenómeno a defectos de coordinación dentro del grupo o a déficits motivacionales, ambos perfectamente válidos, a mediados de los 70 se comprobó (Ingham et al.) que es más probable que la segunda sea una causa más plausible, por lo que parece razonable que, para prevenir o atajar este problema y lograr un mayor rendimiento colectivo, se "ataque" a la motivación, tanto individual como colectiva.

El psicólogo deportivo Chema Buceta, apunta a tres tipos de medidas para poder neutralizar el efecto de holgazanería social en nuestros equipos:

• Evaluación directa de las contribuciones individuales
• Lograr que cada miembro del equipo perciba que su aportación es esencial para la productividad del grupo
• Lograr que cada miembro perciba que sus contribuciones al grupo son apreciadas por los restantes miembros del mismo

Algunos factores influyentes en este fenómeno ocurren cuando hablamos de deportistas suplentes, jugadores sin objetivos individuales relacionados con el rendimiento colectivo, roles poco definidos o conflicto de roles, y jugadores con roles que no aprecian (para que un deportista o el miembro de cualquier tipo de equipo se comprometa es importante que entienda su rol pero que también lo asuma), por lo que esas tres líneas de trabajo parecen razonables.

Por último, cabe destacar la posible explicación que Jackson y Harkins (1985) dan al fenómeno, y que también nos sugieren posibles líneas de actuación. Según los autores, es posible que los miembros del grupo reduzcan su esfuerzo ante la expectativa de que el resto no vaya a esforzarse al máximo. Algunos ejemplos y cómo podríamos abordarlos serían:

• Miembros que no comprenden o aceptan que cada uno en el grupo tiene un rol diferente, lo que pone de relieve la importancia de definir desde el minuto uno los roles formales e informales y cómo éstos aportan al equipo
• Quienes no asumen la importancia de su propio rol: lo que sugiere la necesidad de enfatizar su contribución real al rendimiento conjunto, a través de un adecuado feedback y un refuerzo que permita hacerles percibir dicha importancia.
• Otros miembros de mayor experiencia, estatus, etc... dan un mal ejemplo: en este punto, habría que trabajar con una doble vertiente. Por un lado, directamente con los modelos de conducta para negociar con ellos un cambio en su actitud y en su implicación, enfatizando su importancia de cara al resto; por otro y en paralelo, con los miembros que están mostrando falta de compromiso para incrementar su motivación y con ello su implicación
• Se dan condiciones que podrían hacernos pensar que el resto de compañeros van a "holgazanear": hablamos de cansancio, agotamiento, etc... cuestiones sobre las que habrá que observar, estar atentos y actuar para paliar en la medida de lo posible

En definitiva, hablamos de un fenómeno que puede tener especial relevancia en cualquier ámbito, ya sea deportivo, laboral, etc... el contexto es indiferente, al final hablamos de principios, leyes que subyacen al mismo, y que por tanto pueden ser tenidas en cuenta para sacar lo mejor de nuestros equipos. Un enfoque preventivo es, siempre, la mejor opción, por lo que a la hora de construir un equipo, no debemos olvidar, jamás, los cimientos sobre los que este se sostiene: motivación individual y colectiva, objetivos, roles, feedback, etc. y recordar que, por encima de cualquier juicio de valor, hablamos de conductas que tienen lugar en función o en relación a un entorno concreto. Sí, hay profesionales que escurren el bulto, que se escaquean, que no dan lo que deben dar... pero la causa la encontramos en la interacción con su contexto y, por tanto, nuestra es gran parte de la responsabilidad para que esto suceda o no.

Desde vuestro conocimiento y experiencia trabajando en equipo ¿cómo lo véis?, ¿os encaja toda esta teoría?