Sostenibilidad Corporativa: Del "¿Por qué?" al "Cómo?"

Nadie podría decir que “administrar recursos escasos” no ha sido, desde siempre, uno de los desafíos de la gestión y administración de empresas. De hecho, muchos recordamos, desde el pregrado, el desafío de “optimizar la función objetivo considerando la restricción activa”. Esa restricción activa que comenzó siendo capital y fuentes de financiamiento, para luego pasar a personas y finalmente tecnología. Hasta que, en un momento, algunas empresas comenzaron a verse impactadas en su operación por “elementos nuevos”. Es así como millonarias inversiones no lograron ponerse en marcha por conflictos sociales, ambientales, o mezcla de ambos (Hidroaysén, por ejemplo), mientras que otras empresas se vieron obligadas a reconvertir su negocio completamente a partir de regulaciones como, por ejemplo, el caso de las fábricas de bolsas plásticas. Surgían así nuevas “restricciones activas”, que escapaban al análisis tradicional.

Se comenzó a hablar dentro de las discusiones de negocios de “comunidades” (más allá de los esfuerzos filantrópicos de antaño), del impacto del cambio climático (hoy es imposible pensar en una empresa que tenga dentro de su cadena de valor recursos naturales que no se vaya a ver impactada por este elemento, con los aumentos de costos que implica), o de que las empresas deben hacerse cargo de los residuos de sus envases y embalajes posterior al consumo, por mencionar sólo algunos casos. La cadena de valor tradicional se vio así expandida, y los análisis de riesgos, oportunidades e impactos de las variables del entorno socioambiental pasaron a ser indispensables a la hora de discutir y elaborar la estrategia de negocios de la empresa.

 Siendo ya conscientes de la importancia de abordar el tema, comenzaron las discusiones dentro de las compañías sobre cómo abordarlo. Es así como algunas empresas o industrias comenzaron a inicios del milenio a formar áreas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), velando por ser un “buen vecino” y lograr así “licencia social”. Otros, lo abordaron desde el marketing o las comunicaciones, incorporándolo a la narrativa corporativa. Estos esfuerzos iniciales, bien intencionados, adolecían muchas veces de una real conexión con la estrategia de negocios, haciendo que la sustentabilidad fuese solo “responsabilidad del área de sustentabilidad”. Hasta que llegaron las obligaciones de reportar estos elementos, y los inversionistas comenzaron a preguntar sobre cómo la empresa abordaba los desafíos del entorno socioambiental, mientras que los stakeholders (entre ellos, consumidores y clientes), ganaron relevancia y, armados del poder de las redes sociales, se comenzó a vivir un escenario de hipertransparencia para las empresas. Y en la era de la hipertransparencia, se requiere de la hiperconsciencia. Se comenzó a hablar entonces de Sustentabilidad Corporativa, concepto que  llegó para quedarse.

¿Cómo podemos trabajar la sustentabilidad corporativa de una forma realmente transversal, no tan sólo dentro de la estrategia de la empresa, sino que además en sus prácticas? Entre tantas siglas (ESG, GRI, ODS, B, etc), ¿cómo podemos priorizar y con ello, enfocar esfuerzos en aquello que realmente es importante para la compañía? ¿Cómo lograr que la sustentabilidad dentro de la empresa no sea vista y trabajada sólo desde esa área? ¿Cómo podemos tener equipos de operaciones, marketing, y RRHH, entre otros, que trabajen la sustentabilidad sin que sea una tarea adicional?

Todo esto, y muchos otros desafíos, son los que discutiremos en el curso de Educación continua UC “Sustentabilidad Corporativa: Claves para el desarrollo de la estrategia”, a realizarse en el mes de Octubre 2024.