Subscription business model: A Sales Org for Success?

"Una estructura organizativa pobre hace el buen trabajo imposible, no importa lo buenas que son las personas". - Peter Drucker 

Modelo de suscripción

Los últimos avances tecnológicos, especialmente los enmarcados en el ámbito del Cloud (principalmente en alusión al PaaS y al SaaS) han propiciado cambios que nos sitúan ante un ciclo en el que las empresas adoptan con mayor asiduidad modelos de negocio y de ingresos diferentes a los tradicionales, en los que los ingresos se obtenían de una compra única (modelo CAPEX).

Ahora la mayoría de los productos o servicios (especialmente los digitales), en parte porque así se demandan, se ofrecen y prestan bajo un modelo de suscripción (OPEX), en el que los ingresos se obtienen de forma "recurrente".

Así podemos encontrar ejemplos en:

• El sector entretenimiento (video y música), como pueden ser Netflix y Spotify.
• En la industria del software como pueden ser Salesforce CRM y Liferay DXP Cloud (os animo a que echéis un ojo a éste último ;-) )
• En el sector asegurador, como la reciente plataforma de servicios de salud de Mapfre (Savia) que hace realidad el Insurance As A Service bajo un modelo de suscripción.
• …

La adopción de éste modelo de suscripción no solo conlleva cambios desde un punto de vista financiero (CAPEX vs OPEX) sino también en la forma de relacionarse y gestionar el servicio que se ofrece a los clientes (product, support & engagement) y también en la forma en la que se desarrollan las ventas.

Estructura organizacional comercial

Ante la pregunta ¿qué estructura organizacional comercial se adapta mejor a mi negocio de suscripción? yo contestaría (en mi humilde opinión) que la respuesta más acertada sería un “depende y además … cambiará”.

Desde una perspectiva más general podríamos decir que la estructura organizacional idónea (en cada momento) depende de la:

1. Etapa de crecimiento de la empresa
2. Madurez del Producto/Servicio
3. Madurez del canal 

1.- Etapa de crecimiento de la empresa

Early-stage:

• En una primera etapa de la compañía lo normal es que el “nuevo negocio” (New Business) sea el origen y la fuerza motriz de los ingresos netos de la compañía. En esta etapa es imprescindible y crítico que el equipo de ventas se focalice por completo en la captación de clientes y por consiguiente en la generación de nuevo negocio.
• Adicionalmente, no debemos olvidar que estamos bajo un modelo de suscripción en el que debemos trabajar la fidelización del cliente para conservar su “recurrencia” (renovación) a lo largo del tiempo. En esta etapa, ésta tarea debe realizarla el equipo de retención y engagement (un Account Manager o Customer Success Manager), centrado al 100% en la experiencia posterior a la venta del cliente y que, ocasionalmente se pueda encargar, además de los procesos de renovación, de posibles ampliaciones (cross-selling, up-selling) en cliente existente.

Advanced-stage:

• Según se avance hacia una organización madura, con mayor penetración en el mercado (marketshare), es posible que necesitemos focalizarnos más en nuestra base de clientes para desarrollar el negocio existente y generar así nuevos ingresos (expansion). En este caso, el equipo de venta debe asumir la responsabilidad no solo del “New Business” sino también del “Expansion” (cross-selling, up-selling).
• A medida que crece nuestra base de clientes, se incrementa también el esfuerzo para retener a los clientes. En esta etapa, es más eficiente que el equipo de retención y engagement se centre 100% en impulsar el valor que aporta y genera al cliente nuestro producto/servicio, así como en la fidelización y retención a largo plazo (reducir el churn rate).

2.- Madurez del producto

Early-stage:

• Al tener un solo producto/servicio, es más fácil segmentar las cuentas por industria (en el caso de empresas) o comportamientos (en caso de usuarios), lo que permite al equipo de ventas desarrollar experiencia y credibilidad acerca de los problemas habituales, las tendencias, etc. y compartir el aprendizaje entre los clientes en un determinado segmento.
• Cuando ofrecemos un solo producto o servicio es más “factible” que el equipo de retención pueda encargarse del proceso de expansión sobre la base de clientes.

Advanced-stage:

• Tener múltiples líneas de productos se vuelve más complicado. Dividir cuentas por Producto/Servicio ayudaría a los vendedores a adaptarse a diferentes criterios técnicos o de toma de decisiones (o comportamiento) para dicho producto/servicio (especialización), lo que repercutiría positivamente en la efectividad de las ventas.

• Cuando ofrecemos múltiples líneas de productos/servicios, una gran parte del tiempo del equipo de retención podría reorientarse a generar nuevas oportunidades en cliente existente. Este tipo de actividad es importante, pero les podría distraer de generar valor y fidelización sobre los activos que ya tuvieran nuestros clientes.

3.- Madurez del canal

Early-stage:

• Si no contamos con socios comerciales (partners/resellers) o el revenue que éstos nos genera no supera un determinado umbral (30%, por ejemplo) es asumible que sea el responsable del equipo de ventas (Sales Manager) el que trabaje la relación con éstos como si de un “Account Executive” más de su equipo se tratara.

Advanced-stage:

• Si una parte bastante importante del porcentaje de revenue se genera a través del canal de partners y/o el número de éstos aumenta considerablemente, el ecosistema de partners debería gestionarse como una red independiente si queremos impactar positivamente en la efectividad de la venta.

Conclusión

Los distintos tipos de estructura organizacional comercial que he referenciado a lo largo del artículo no son ni mucho menos todos los posibles ya que, por ejemplo, no he tratado modelos más “experimentales e innovadores” como son la composición de equipos focalizados en la expansión, los denominados “Customer Growth Teams” (posible hype del “Growth Engine”).

Sin embargo, permiten observar que los equipos de ventas, así como los roles y las responsabilidades de todos sus integrantes evolucionan a medida que crecemos y maduramos.

Por último, a modo de reflexión, recurro a una frase de Peter Drucker que recoge perfectamente la necesidad de resiliencia que deberíamos tener para determinar, en cada etapa de nuestra madurez como empresa, producto o servicio, la estructura más adecuada para perseguir nuestros objetivos comerciales:

“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso.” - Peter Drucker