Talento revelado, Talento rebelado: Más que una letra de diferencia

No todo es tecnología, ni tampoco indicadores, ni menos currículums títulos o certificados. Tenemos mucho talento pero nos negamos muchas veces a verlo o tenemos temor respecto a gestionarlo. El efecto de tener un talento encendido y no apagado, puede marcar una diferencia importante en la organización.

La discusión va más allá de la cantidad de talentos que tengamos. En las organizaciones tenemos muchos talentos pero se encuentran ocultos, no “revelados”; En otros casos están decepcionados y “rebelados” ante un sistema que no fomenta desafíos ni pasión. En este contexto, el manejo que hace el jefe inmediato es el factor crítico para el descubrimiento y la gestión del talento.

Cómo hacerlo? En la siguiente figura se presentan algunos consejos para incrementar la eficacia de la gestión del talento, desde un triple enfoque: el primero tiene que ver con la manera de comprender aspectos básicos de la gestión del talento, el segundo relacionado con una manera diferenciada de organizar al talento y finalmente una manera diferenciada de movilizar al talento. No hablo de incrementos o premios tangibles, pues quiero resaltar que es posible mantener al talento atraído por un tiempo mayor, respecto a lo que se observa actualmente, incluso en situaciones donde no hay recursos económicos.

Fuente: Elaboración Propia

A menos que trabajes en una cárcel o en una organización de secuestradores, no retengas personas.

Muchas veces he visto jefes desesperados solicitando un aumento de las remuneraciones de sus talentos porque indican que se van a ir de la organización, creyendo que los van a retener. La miopía es que no es posible retener a personas contra su voluntad: Si ya no se siente atraída en la organización, inevitablemente se irá ante un mejor desafío. He visto muchos casos en que se van a asumir desafíos que representan un menor ingreso económico. "Retener" personas es una manera totalitaria de lidiar con las relaciones laborales y personales. 

Lo que sí funciona es la atracción. Uno puede hacer que la organización sea atractiva para el trabajador, especialmente el área y sus retos para el futuro. Adoptar “atraer” en vez de “retener” es mucho más que un cambio de palabra: Es un cambio total de enfoque. Incluso “atraer” debe ser entendido como algo permanente y no como la actividad de señuelo entrampar a alguien. Uno debe esforzarse por atraer todos los días a sus talentos. Si un trabajador deja de ser atractivo para la organización, ésta última puede prescindir de él. De la misma forma, el día en que una persona deja de sentir atracción por su organización simplemente hay que dejarla ir.

Adoptar “atraer” en vez de “retener” es, más que un cambio de palabra, un cambio total de enfoque.

La gestión del Talento recae en los Jefes y no en el área de RRHH.

No son pocas las ocasiones en que las jefaturas olvidan de este tema, especialmente en aquellos casos en que las jefaturas ignoran que tienen a su cargo la ejecución de la política de RRHH dentro de sus áreas. Lamentablemente predomina el enfoque clásico del Jefe como patrón, de RRHH como agencia de empleos y de los talentos como trabajadores commodities. Este esquema lleva a una organización con personas aburridas y apagadas...es decir, a una organización mediocre.

Por el contrario, el jefe tiene la enorme responsabilidad de ejercer acciones direccionadas a la atracción permanente del Talento. Primeramente, tiene que presentarse como un modelo a seguir, pues aprender de alguien es el primer interés de un talento. En segundo lugar, tiene que gestionar la marca de su área organizacional, pues la movilidad interna genera fenómenos de oferta y demanda para los talentos. Por último y no menos importante, debe trabajar la manera en la que deja ir a sus talentos a otros departamentos una vez que el ciclo se cumple: un jefe que castiga a quienes dejan el área es un "espanta talentos".

Puedes comprar Talento en el mercado pero la verdadera sostenibilidad se encuentra en la capacidad de sembrar Talento en tu organización.

A lo mejor hubo un año de asignación presupuestaria jugosa que permite contratar talentos del mercado. No obstante, el motivo económico que los trajo será probablemente el mismo que se los lleve con un mejor postor. Entrar a este juego no es sostenible en el tiempo. Lo que se puede hacer es brindar mecanismos para el desarrollo del talento desde el interior de la organización. Lo anterior tiene dos ventajas.

En primer lugar se establece una sólida base para el desarrollo profesional de los trabajadores, vale decir se establece un sistema de carrera laboral atractivo. En segundo lugar, se desarrolla en el talento una identidad organizacional más arraigada, sembrando la necesidad de realizar algo importante por la organización durante su estadía de trabajo.

No asignes tareas, acuerda compromisos.

Las tareas son demasiado rudimentarias para los talentos jóvenes. El talento requiere generalmente de autonomía para desarrollar su trabajo y también una conexión con la actividad.

Respecto a la autonomía, la falta de ésta puede resultar exasperante para el talento, en la medida en que se le reduce la discrecionalidad para resolver diferentes temas asociados a sus funciones, cobrando mayor gravedad cuando las funciones son más desafiantes. Termina sintiéndose un ejecutor de tareas con poco propósito en el escenario organizacional de la entidad.

Si un jefe puede gestionar los compromisos, puede estar seguro que habrán periodos largos de productividad y no tendrá que estar controlando cumplimiento con paneles de mando

Respecto a la conexión con la actividad, cuando una persona se compromete directamente con la realización de una actividad, se conecta racional y emocionalmente, pues en la dinámica de compromisos el talento se promete ante sí mismo ejecutar exitosamente la actividad antes ante terceros.

No asignes Funciones, entrega Desafíos

No existe nada más aburrido para un talento y en general para cualquier persona que asignarle funciones. Nadie se levanta en las mañanas para repasar las funciones que debe ejecutar, uno se levanta pensando en los desafíos que debe superar durante la semana.

El talento no se puede comprender fuera del contexto de un desafío por lo que la gestión del talento depende en gran parte de la gestión de los desafíos. Por otra parte lo que más sobra en las organizaciones son justamente los desafíos. En el caso de los talentos más jóvenes, les es complicado abandonar una organización sin haber superado ciertos desafíos.

 Audita la Pasión y ayuda al Talento a revelarse.

A lo largo de los años he identificado es que aquellas personas identificadas como “talentos” comparten una característica común que es una pasión enorme por los desafíos y compromisos de los que es protagonista. 

La pasión es algo importante de auditar por cualquier jefe. Una de las razones por las que existen casos de personas que en una unidad organizacional no rinden y en otra pasan a ser estrellas tiene que ver con el descubrimiento y el manejo de dicha pasión.

En el momento en que la persona deja de sentir pasión deja de ser un talento o, mejor dicho, pasa a ser un talento desperdiciado. La pasión del talento es una búsqueda en la que participan tanto el jefe como el talento. Personalmente he podido identificar la pasión mediante el conocimiento de los valores personales de los talentos y ver la manera en que estos se conectan con diferentes aspectos y metas de la organización. Pasión, valores y desafíos generan una sólida sociedad de largo plazo.