Tengo un amigo (III) ...

Tengo un amigo que me ha explicado el Principio de Peter. Es cierto que yo creía que decía “Una persona asciende hasta que alcanza su máximo grado de incompetencia”. Eso sonaba a chascarrillo gracioso utilizado en grupos de colegas en los que alguna promoción o ascenso no habia sentado muy bien y entonces alguien lo enunciaba sarcásticamente mientras el resto reía con desgana, inquina e incluso cierta envidia. Sin embargo, la realidad solía ser que tras la mofa, la mayoría no terminaba de entender bien el significado de lo que se acababa de comentar, concluyendo que mas que un principio seguro que se trataba de un chiste corto.

Mi amigo dice que lo que el principio afirma realmente es que un trabajador en una empresa suele ser ascendido hasta llegar a un puesto en el que es incapaz de cumplir con los objetivos planteados para dicho puesto. Es decir, cuando una persona realiza bien su trabajo, la compañía tiende a premiar los resultados con un ascenso, aunque el perfil no encaje exactamente. Mi amigo añade que en muchas ocasiones esto también ocurre con empleados tremendamente fieles y leales pero que no tiene por qué ser necesariamente muy competentes. El hecho en cuestión es que en muchos casos la promoción no significa que el individuo promocionado tenga las capacidades requeridas para desempeñar de modo efectivo el nuevo puesto.

La razón de ese comportamiento probablemente sea que en las compañías exista un deseo de fomentar la motivación y premiar el desempeño y eso se haga a través de la promoción o ascenso. Y el problema que se plantea es que se mezcla el reconocimiento y la motivación con la idoneidad en la selección de candidatos para un puesto. Si ambas circunstancias se producen estamos en la situación ideal. En caso contrario, las compañías y los departamentos de Personas y RRHH deberían ser imaginativos en el reconocimiento y recompensa por el buen desempeño y más efectivas en la selección de los candidatos adecuados.

Este principio suele aplicar a las promociones de puestos técnicos u operativos a puestos de gestión o alta dirección.

En el otro extremo están las compañías que minusvaloran sistemáticamente las capacidades de sus empleados internos creándoles techos de cristal que les impide acceder a puestos relevantes que quedan reservados siempre para perfiles externos de alta cualificación teórica peo que desconocen por completo la cultura de la empresa y a veces el sector.