¿Tiene el dinero?

Una y otra vez he visto ejecutivos de venta visitando clientes que no están en condiciones de comprar. Sea porque las condiciones económicas no los acompañan o porque, sencillamente, sus necesidades son inferiores a las soluciones que ofrece el vendedor.

Frente a las sospechas, una buena opción es explicar el servicio o producto y preguntar el rango de valores que consideran razonable para una solución. No me refiero a preguntarle cuál es el precio al que comprarán, sino a obtener un “orden de magnitud”. Una referencia para detectar si está o no perdiendo el tiempo frente al cliente equivocado.

Esto no invalida que las objeciones de precio puedan ser abordadas por el vendedor. El punto es que cuando alguien tiene presupuesto para comprar un Fiat, el vendedor del Ferrari tiene poco que hacer. Y detectarlo rápido es la clave.

Criterios de compra

Esta pregunta nos ayuda a priorizar los esfuerzos. ¿Por qué? Porque detectando cuáles son los criterios con los que toma la decisión nuestro cliente, entendemos el desafío que tenemos por delante para influenciar esos criterios en nuestro favor.

Si, por ejemplo, ofrecemos un software de mantenimiento que es altamente innovador porque incorpora modelos matemáticos actualizados y data reciente, pero nuestro cliente insiste en que decidirán por el precio más bajo, entonces demos prioridad y foco a los clientes que sí valoran la innovación y actualizaciones tecnológicas.

Esto nos permite obtener resultados más rápido, cuestión fundamental en cualquier equipo de ventas.

¿Cuáles son sus planes?

Siguiendo con el caso de la compañía que desarrolla el software de mantención, una compañía minera que tiene el problema del costo de falla, pero que además está inserta en un plan de modernización de sus procesos, es un cliente aun más interesante.

Los planes de la minera calzan perfectamente con la propuesta de valor de la compañía de software. La minera está dentro de un plan que requiere la solución de este caso.

El caso contrario sería, por ejemplo, una empresa que está liquidando sus camiones para tercerizar su transporte y nuestro vendedor ofrece camiones de una determinada marca: los planes del cliente no calzan con la propuesta de valor.

Desarrollar o mantener, esa es la cuestión

Todavía es fácil escuchar a un gerente de ventas diciéndole al ejecutivo que debe hacer mantención de cuentas.

La mantención, como la palabra lo dice, consiste en “mantener” las cosas tal como están. Si un cliente compra 10, entonces lo mantendremos en 10. Desde el momento en que nos determinamos a mantener, eso es lo que el ejecutivo, en el mejor de los casos, hará. Las palabras crean realidades.

La única manera por la cual un ejecutivo de ventas podrá desarrollar —hacer crecer— su cartera de clientes es conociéndolos y comprendiendo sus necesidades en profundidad.

Solo manejando una cartera segmentada, acotada, como por ejemplo, de 30 o 60 clientes industriales, es posible desarrollar una relación de asesor experto y confiable que resuelva sus problemas. Y créame que aun así, es un desafío mayor. Claramente esto no es posible de manera alguna cuando se tiene una cartera de 200 clientes.

Nuevamente, menos es más.

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Jorge Zamora E. es escritor de los libros "Los 7 Pecados de los Ejecutivos de Venta" y "Edumarketing". Presentador del podcast de estrategias de venta y marketing B2B "El coach". Asesor de compañías en sectores como maquinaria, servicios y tecnología. Columnista y conferencista. Si quieres recibir información útil para tu estrategia de ventas y marketing B2B, haz clic en este link.