¿Tomamos la decisión correcta al equivocarnos?

 En un post anterior hice la siguiente encuesta a mi red de LinkedIn para entender cómo vemos la toma de decisiones:

Un mentor de negocios le hace la siguiente pregunta a dos CEO:

Usted está en la presentación final con la junta directiva de uno de sus clientes para la contratación de sus servicios y le piden que elija cara o cruz. Le explican que si acierta el resultado del lanzamiento de la moneda contrataran a su empresa. Esta moneda tiene la particularidad que cuando se lanza sale 20% de las veces cara y 80% de las veces sale cruz, y le explican esta información antes de elegir.        

• El primer directivo elige cara, ya que siente que es de buena suerte.
• El segundo directivo elige cruz, ya que entiende que 8 de cada 10 veces lograra el contrato.

Lanzan la moneda y el resultado es cara.

¿Quién tomó la decisión correcta?

Para mi esta situación ejemplifica una pregunta que me ha intrigado por mucho tiempo en el mundo del liderazgo y la gerencia: ¿Es posible tomar una buena decisión por las razones equivocadas? o más específicamente, ¿es posible que el framework que usamos para tomar una decisión sea más importante que la decisión en sí?

The art of decision-making isn’t always about capturing some elusive “best” decision — it’s about making the most of information available, garnering trust across stakeholders and executing with conviction

El primer directivo usó un framework para tomar la decisión basada en sus creencias personales. De regreso a sus oficinas, no tendría la capacidad de explicarle a sus empleados por qué ellos deberían tomar esa decisión si se ven en la misma situación (o intentaría hacerlo sin éxito, ya que para algunos de sus empleados la cruz es la de buena suerte). Al estar basada en la intuición, puede que la estructura no cambie con los datos observados (sigue eligiendo cara sin importar que pierda 8 de cada 10 veces) o que cambie de manera aleatoria (dependiendo del humor del día elige cara o cruz). Sin embargo, al final del día fue el que ganó el contrato. El 20% de ustedes está de acuerdo con este directivo.

El segundo directivo utilizó un framework de toma de decisión basada en datos. De regreso a sus oficinas este ejecutivo tendría la capacidad de explicar por qué no ganaron el contrato, aunque utilizaron la opción que más oportunidades les brindaba. Podría explicar ante una sala llena de nuevos vendedores su lógica, haciendo que cada uno de ellos pueda ir a clientes con formas de licitar parecidas. Y lo más importante es que al estar basada en datos, la estructura puede cambiar a lo largo del tiempo adaptándose a distintos ambientes y resultados. El 80% está de acuerdo en que este directivo tomó la decisión correcta, aun equivocándose.

Esta idea de un Framework de toma de decisiones compartido está siendo utilizado en Stripe por su COO Claire Hughes Johnson. Para Claire es importante documentar principios operativos que al igual que los valores de la empresa guíen a los colaboradores, pero de manera concreta en su trabajo del día a día.

Esto es solo una invitación para que la próxima vez que tomes una decisión y el resultado fuera exitoso te preguntes: ¿Tome esta decisión por la razón correcta? ¿O Solo tuve suerte? Y si tomas una decisión y el resultado fue negativo revises si a largo plazo esa estructura de toma de decisiones tendrá mayor valor que el resultado inmediato.

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