ÉVALUEZ VOTRE MAÎTRISE DU PRICING B2B EN DOUZE CAPACITÉS CLÉS
Philippe Plunian
Faire progresser les entreprises dans l'excellence pricing et le revenu management I Digital, culture et organisation
Les professionnels du pricing mettent régulièrement en avant un paradoxe qui affecte leur discipline : le faible niveau d’investissement des entreprises, alors même que le prix que le management effectif des prix est un levier majeur de création ou destruction de valeur et que le niveau de maturité est, globalement, largement perfectible.
Il ne semble pas que ce soit un problème de méconnaissance de la part des dirigeants : l'équation Profit = Prix * Volume - Coût n'est pas complexe et ses implications sont assez claires.
Mais il est sans doute plus difficile pour eux d’évaluer concrètement leurs marges de progrès, en l’absence d’une vision synthétique des domaines d’actions concernés, des compétences ou pratiques que l’entreprise devrait maîtriser.
Cet article propose une structure (1) simple, détaillant sur trois niveaux (stratégique, analytique, opérationnel) douze capacités clés qui sont généralement requises en B2B.
Elle s’applique particulièrement à des entreprises proposant une offre large de produits ou services à une clientèle nombreuse et diversifiée. Certains secteurs cependant peuvent ne s’y retrouver que partiellement (offre configurées complexes, services à forte valeur ajoutée, vente en souscription, ...).
Nous présentons en fin de document une grille d’évaluation du niveau de maîtrise pricing B2B, à toutes fins utiles.
LES CAPACITÉS STRATÉGIQUES
LES CAPACITÉS ANALYTIQUES
LES CAPACITÉS D’EXÉCUTION
LA GRILLE D’ÉVALUATION
Cela vous a t-il permis de vous forger un premier avis ? Cette structure en douze points vous a t-elle été utile ? Pensez-vous qu'approfondir la réflexion sur des pistes d'action serait utile ?
Une remarque : il arrive de rencontrer des responsables ou dirigeants qui pensent que le pricing est d’un intérêt secondaire. Il peut s'agir d'une priorisation temporelle : d'abord régler une faiblesse du niveau de service ou d'une inéquation de l'offre. Mais c'est parfois le syndrome « c’est le marché qui fait les prix » qui est à l’œuvre : les fameux prix de marché s'imposent à l'entreprise et c'est le job des commerciaux de les connaître. Exemple de pensée limitante, car c’est oublier que l’entreprise est un des acteurs (peut-être influent) de ce même marché et que tout marché laisse des marges de manœuvres à exploiter.
Philippe Plunian
philippe.plunian@bloomkeys.com
Bloomkeys accompagne les entreprises dans l'acquisition et la mise en œuvre de capabilités pricing : diagnostic et roadmap, modèles et méthodes tarifaires, choix et mise en place de logiciels spécialisés, accompagnement opérationnel, formation et change management.
(1) : nous sommes conscients que le choix, la structuration et même la description des compétences peut-être sujet à débat. Et si vous nous faisiez part de vos commentaires ?
Directeur Pricing - Groupe Manutan | Membre de l'Advisory Board - Club Pricing France
3 ansBonjour Philippe et merci pour cet article. Je rajouterais un bloc de capacités liées aux sujets de gouvernance, d’organisation, de pilotage transversale, de communication...dans un environnement multi-dimensionnel (filiales, multi ou omnicanal, diversités d’offres et de segments de clients...), ces fondamentaux sont primordiaux pour garantir le succès des 3 autres capacités. A propos de la matrice de notation, je recommande vivement de l’adresser sous forme de question très ciblées, de manière à permettre à chaque interlocuteur interviewé de donner un feed-back précis permettant d’affiner l’analyse de maturité de la fonction dans l’entreprise.