Une définition pratique du value pricing, avec les trois principales idées qui vous freinent.

C’est entendu, vos efforts de R&D ont augmenté et vous proposez des produits innovants. Vos investissements sur l’excellence opérationnelle ont payé, vos produits et processus sont fiables, votre qualité impeccable. Votre programme sur l’orientation client a permis de fortement augmenter le niveau de votre service et de l’intensité de votre relation client.

En un mot, vous délivrez beaucoup plus de valeur à vos clients qu’auparavant, et sensiblement plus que vos concurrents. C’est en tout cas  votre sentiment.

L’objectif de tous ces efforts n’était pas de simplement assurer la survie et la compétitivité de votre entreprise dans un monde toujours plus concurrentiel.  Il est temps d’avoir le juste retour en termes de profitabilité.  

C’est là que le value pricing entre en jeu. 

L’expression est souvent familière aux équipes marketing et commerciales. Mais les avancées concrètes sont parfois freinées par des compréhensions floues et hétérogènes de ce que cela signifie. Et plusieurs idées reçues accréditent la thèse que le value pricing n’est pas réellement pertinent ou nécessaire dans le contexte de votre entreprise ou Business Unit.

Commençons notre petit tour d’horizon avec une définition qui nous semble adaptée à la plupart des contextes, notamment B2B.

Le value pricing consiste à obtenir un juste avantage prix fondé sur la valeur supplémentaire que vous délivrez par rapport aux alternatives concurrentes.

Selon, cette définition, il semble à priori facile d’identifier une entreprise qui pratique le value pricing :

1. Ses prix sont supérieurs à ceux des alternatives concurrentes,
2. Ses clients perçoivent la valeur supplémentaire, la jugent essentielle à leur propre activité et trouvent la différence de prix justifiée,
3. Cette situation n’est pas conjoncturelle ; elle s’inscrit, au contraire, dans la durée.
4. L’EBITDA de l’entreprise est supérieur d’au moins 3 à 5 points à  celui de ses concurrents (ou benchmarks) les plus proches. 

Cependant, si beaucoup d’entreprises ont fait des efforts considérables pour se différencier par la valeur apportée aux clients, les démarches consistantes sur le Value Pricing sont encore peu répandues. On est d’autant plus surpris de se trouver régulièrement confrontés à trois idées très limitantes qui rejettent le Value Pricing dans les limbes du NIMBY (Not In My Backyard). 

On le fait déjà. Nous avons déjà les prix les plus élevés sur le marché.

Un biais de perception très fréquent est de croire ce que vous disent vos clients (vous être trop chers, ou plus chers que vos concurrent) sans tenir compte des situations dans lesquelles ils ne vous disent rien (toutes les fois où vous êtes moins chers).

Mais il ne s’agit pas que de cela. Vous avez peut-être un premium prix. Disons qu’il est de 3% (c’est ce que disent généralement les commerciaux. Jusqu’à 3% de différence on passe, au delà c’est plus compliqué).

Vous avez obtenu ce résultat un peu naturellement pourrait-on dire. Vous n’avez pas précisément de modèle qui identifie les différents facteurs de valeur client, pas vraiment de segmentation client basée sur ces facteurs. Vos brochures parlent surtout des atouts de vos produits en termes génériques, sans quantification. Avez-vous ciblé certaines étapes du cycle d’achat de vos clients, si possible en amont, avec des messages à fort impact ? Vos commerciaux sont-ils accoutumés à argumenter sur la valeur délivrée et à négocier en conséquence ?

Vous voyez bien la question qui va suivre : faites-vous de la prose comme monsieur Jourdain, ou comme un vrai compétiteur, érudit et performant ?  Relisez le point 4 du paragraphe précédent avant de répondre.

Cela ne nous concerne pas, nous sommes un business de commodités.

C’est entendu : sur un marché de commodité où tous les produits sont similaires, les prix sont peu différenciés et déterminés par une implacable logique extérieure à l’entreprise.

Facile alors de conclure que l'approche value pricing n’est pas d’une grande utilité.

Ce serait erroné, pour au moins trois bonnes raisons  :

• La valeur délivrée ne se limite pas aux caractéristiques des produits. Performances logistiques, qualité et fiabilité, expertise, service ... de nombreux leviers de différenciation et de création de valeur existent.  C’est d’ailleurs ce qui est écrit dans le Plan Marketing de la plupart des activités de commodités ...
• Pour des activités à marge faible et gros volume, un gain même modeste sur le prix génère des conséquences très notables sur la rentabilité et l’EBITDA.
• Une démarche Value Pricing permet de réduire la volatilité des relations commerciales (attrition client, taux de conversion des opportunités). 

Même dans un marché de commodités  les clients ne sont pas tous uniformes, n’ont pas tous les mêmes besoins, ne se déterminent pas tous uniquement sur le prix. A vous de savoir exploiter cela. 

Nous n’en sommes pas là. Nous devons travailler sur les fondamentaux.

« Vous savez, nous n’en sommes pas encore à comprendre et de quantifier la valeur créée pour chaque segment client ». « Nos actes de vente sont basiques, il va être difficile de convaincre nos clients de la valeur que nous apportons ». 

Ces phrases, réellement entendues, laissent entendre que l’approche Value Pricing est valable surtout pour des organisations déjà matures, ou sophistiquées. On parle pourtant ici de deux actes qui sont au cœur de la réussite de toute entreprise :

• L’orientation client : qui sont-ils, quel leur apporte t-on, est-ce important et nécessaire pour eux ?
• Les interactions commerciales : comment communique t-on avec nos clients, que leur dit-on et quand ?

Une start-up qui ne saurait pas répondre à ces questions aurait du mal à obtenir un financement. Une entreprise dans le même cas n’aurait pas vraiment son destin en main, comme on dit au foot.

C’est pourquoi nous pensons que l’argument « nous n’en sommes pas là » est un peu troublant et peut s’avérer dangereux.

Un beau chantier pour 2019. 

Mettre le client au centre, se différencier par la valeur ... autant d’affirmation qui fleurissent depuis 10 ou 20 ans et tiennent le haut du pavé dans les plans stratégiques ou marketing des entreprises, dans les discours des dirigeants. 

Le value pricing constitue une mise en cohérence de ces stratégies axées sur la valeur avec les interactions commerciales et les actions de détermination des prix.

Il s'agit d'oser vouloir tirer les bénéfices d'efforts déjà engagés par l'entreprise, en étant plus précis, plus rigoureux, sytématique et déterminé dans la capture d'une partie de valeur additionnelle délivrée aux clients.

Auteur : Philippe Plunian

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