6 axes pour transformer votre vision stratégique en actions

6 axes pour transformer votre vision stratégique en actions

15/03/2021

Temps de lecture : 7 minutes

Téléchargez l’article en PDF : https://urlz.fr/f8M5

De récentes recherches dont les résultats sont publiés dans la MIT Sloan Management Review s’interrogent sur les conditions nécessaires pour transformer une vision stratégique en réalité. Selon ses auteurs (Donald Sull) la stratégie se définit comme un cadre de travail dont le but est d’aider à faire des choix critiques afin d’atteindre un futur désiré. Pour se faire, 6 axes critiques sont identifiés.  Définir et communiquer sa vision est un exercice incontournable pour une entreprise. Et cela n’est pas nouveau. L’enjeu est de rendre cette vision opérationnelle. Elle sert à inspirer, guider, encadrer le travail dans l’entreprise. Idéalement elle offre le cadre, la direction et les limites qui permettent à l’autonomie, au travail en équipe et aux initiatives de s’épanouir. 1. Limiter les objectifs à une poignée. Si tout est prioritaire, dans la vraie vie rien ne l’est. Il s’agit pour le management de déterminer ce qui compte vraiment. Cela implique de faire des choix, et choisir c’est exclure. Le rôle du management est de choisir, donc d’exclure. Il s’agit d’identifier les actions qui seront les plus déterminantes pour l’atteinte des objectifs stratégiques, et d’avoir la force de renoncer aux autres. Et c’est sans aucun doute souvent très difficile. 2. Se concentrer sur le moyen-terme. Ici il s’agit de trouver le juste temps. L’horizon efficient. Si on se focalise trop sur le court-terme, on risque bien de ne jamais atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. Au contraire si on se concentre sur du trop long-terme, l’action se désincarne, est imprécise, ne se dote pas d’une dynamique constructive, se perd en route, et les collaborateurs avec elle. Un horizon de deux ou trois ans est le plus souvent le bon horizon temporel, mais chaque industrie, chaque entreprise, chaque type d’objectifs stratégiques ont le leur. 3. Se tourner vers l’avenir. Il est complètement naturel dans l’élaboration de notre pensée de la construire en se basant sur notre expérience et donc sur le passé. C’est un piège. Si on veut construire un futur qui ne sera pas la répétition du passé, il faut combattre le status quo, les schémas de pensée partagés et qui ont pourtant fait leurs preuves. L’expérimentation, la recherche de la diversité de pensées, de formation, de parcours et d’expériences, la tolérance à l’erreur, mieux, l’intégration de l’erreur dans le processus d’innovation sont quelques-unes des pistes à promouvoir et instaurer en mode de fonctionnement naturel. 4. Identifier ses vulnérabilités et les traiter. Ce n’est pas non plus un sujet facile. Chaque entreprise a des faiblesses, dans son organisation, son management, le gap de compétences entres celles dont elle dispose et celles dont elle aurait besoin. Les entreprises les plus efficientes pour se réinventer sont celles qui font un sérieux travail pour identifier et renforcer leurs points de fragilité. C’est parfois douloureux. 5. Décliner la vision et les objectifs stratégiques en missions concrètes. La direction doit éclairer le management qui doit guider les collaborateurs avec des directions, des actions, des priorités, des objectifs à atteindre clairs et qui sont autant d’étapes intermédiaires sur la voie de l’atteinte des objectifs stratégiques. Cette déclinaison de la stratégie en actions de terrain est souvent le maillon faible de la chaine opérationnelle. La vision doit s’incarner en actions. Et chacun dans l‘entreprise doit savoir ce qui est attendu de lui ou d’elle. 6. Assurer l’alignement et l’implication des managers. Cette sixième voies est tellement évidente que j’ose à peine la mentionner. Et pourtant les études du MIT montrent que seulement vingt-neuf pourcents des équipes de direction du panel des trois-cents entreprises étudiées ont été capables de nommer trois des objectifs stratégiques de l’entreprise. Et les auteurs de l’étude de conclure, que si les objectifs stratégiques d’une entreprise ne sont ni connus ni compris, les chances de les atteindre sont quasiment nulles.