Accompagner les leaders en temps de crise (3ème épisode)

Par Fabienne Astier et Alexis Vorobieff, juillet 2020

Voici avec le cas de Marc une illustration de ce qui se vit en équipe : la valeur ajoutée du coaching pour le leader, les membres de l’équipe et pour le collectif.

Renouer le dialogue et renforcer la cohésion de l’équipe.

Le contexte 

Marc est directeur d’une plateforme de distribution dans le secteur logistique. Il encadre une centaine de collaborateurs, et son équipe rapprochée est composée de 5 personnes. La période de confinement a été vécue de manière très différente par chacun, selon sa personnalité et son niveau de responsabilité :

-      Certains sont restés sur le terrain dans les entrepôts, avec des flux qui ont augmenté significativement.

-      D’autres, ont basculé en télétravail et se sont adaptés, dans des conditions parfois difficiles.

-      Et d’autres encore n’ont pas pu continuer à travailler et leur rémunération a été réduite.

La question de l’égalité de traitement est donc devenue un enjeu de cohésion pour son équipe :

-      Primes de risque demandées par certains,

-      Compensation des horaires à rallonge attendues par d’autres,

-      Perte de rémunération pour ceux qui n’ont pu travailler…

Marc a souhaité organiser rapidement un séminaire à distance avec ses collaborateurs directs pour tenter de calmer les esprits. Le premier travail avec lui a consisté à clarifier ses objectifs pour cette journée : renouer le dialogue et trouver des solutions pour reconnaître les efforts consentis, en s’assurant qu’elles soient équitables et acceptées par tous.

Les bénéfices

Selon l’équipe : « Nous avons pu partager nos ressentis, échanger sur les revendications et difficultés de nos équipes respectives. Cela a permis de construire les bases d’un dispositif de reconnaissance de chaque situation. Mais le plus important c’est qu’on a pu mieux comprendre ce que vivaient les autres. »

Selon Marc : « Être accompagné pour préparer cette journée a été très confortable. Cela a été l’occasion pour moi de prendre du recul et de fixer des objectifs de travail clairs. »

A l’issue du séminaire, l’équipe a décidé de consacrer un temps régulier dédié aux échanges et au partage. Marc a considéré pour sa part que le travail réalisé a permis à l’équipe de surmonter ses frustrations, de dépasser les procès d’intention et ainsi de rétablir la coopération autour de la construction d’une solution commune.

Notre regard 

Le problème opérationnel à l’origine de la demande de Marc (dissensions autour de la rémunération) cachait un enjeu plus profond de cohésion au sein de l’équipe. 

Les périodes de crise ayant cette particularité d’exacerber les tensions ou les difficultés, le contexte spécifique lié au confinement a agi comme un révélateur. Il a ainsi offert à l’équipe une opportunité d’aborder des enjeux plus structurels en élargissant la question de la rémunération qui cristallisait en réalité le manque d’entente au sein de l’équipe.

Si les solutions opérationnelles sont la plupart du temps à l’initiative des personnes accompagnées, les conditions de leur émergence nécessitent souvent le recours à une aide extérieure. Apprendre à créer un environnement de travail basé sur la confiance et la coopération n’est pas chose aisée, particulièrement lorsque le climat de l’équipe est déjà dégradé. C’est un apprentissage que le coach peut accompagner et qui a toujours pour objectif l’autonomie de l’équipe.

Le travail réalisé dans le cadre du présent séminaire a conduit chacun à partager avec les autres sa vision des choses. Ce « partage des représentations » est un exercice très utile et particulièrement éclairant quand il est bien réalisé. En créant les conditions d’une écoute attentive et respectueuse de chacun, il conduit à une meilleure compréhension réciproque et à réduire les désaccords à la portion congrue. Le schéma ci-dessous explicite de manière synthétique le bénéfice d’une telle régulation pour l’équipe :

Même si tous les sujets n’ont pas été traités à l’issue du séminaire, l’équipe de Marc a compris que son enjeu principal n’était pas tant la rémunération que sa capacité à traiter collectivement ses problèmes. Ils ont donc décidé de faire évoluer leur mode de fonctionnement tout en (re)trouvant, dans le même temps, le plaisir de travailler ensemble.

Une équipe en bonne santé (performante) n’est pas une équipe qui n’a pas de problèmes, c’est une équipe qui les regarde en face et qui les surmonte !