Agilité- Innovation -Digital Les entreprises innovantes sont celles qui savent constituer les équipes...

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Présents sur cette Photo :

ManpowerGroup : CEO Monde ( Centre) * Jonas Prising : Chairman

ManpowerGroup France

(Adroite / photo)* Alain Roumilhac Président Manpower France

(A gauche / photo) * Jean-François Denoy : Directeur Général

Article relayé par : Jean-Marc PETTE

Gary Hamel nous avait mis en garde : l'accent mis sur l'efficacité, les procédures, la bureaucratie et la coordination ont contraint l'imagination et entravé le progrès. Ce qui a permis hier aux entreprises – en période de croissance et de stabilité –, de gagner en puissance par effet d’économies d’échelle et de spécialisation des tâches, met aujourd’hui en péril les organisations qui ne savent plus être agiles.

Les rentes sont mises à mal car les barrières à l’entrée sont violemment bousculées, par effet de la baisse des coûts marginaux permis par les nouveaux business models issus du digital, mais aussi parce que des organisations ont su développer des modes de fonctionnement agile.

Dans un monde qui n’a pas su intégrer les réflexes des organisations agiles, à la fois technologiques mais aussi culturels, François Dupuy, en paraphrasant Albert O. Hirschman, rappelle que les cadres dirigeants n’ont que trois possibilités : exprimer leur mécontentement, accepter ou partir. Le mécontentement ne fait pas partie de leur culture, et risque de compromettre leur carrière qu’ils ont longuement peaufinée. Partir est plus coûteux encore, car où partir quand cela peut mettre en danger un équilibre de vie : on ne quitte pas si facilement les cages dorées aux moquettes épaisses des états-majors. Il faut donc accepter, renoncer, et attendre avec inquiétude le prochain actionnaire ou la lubie nouvelle du président, passer entre les gouttes de la réorganisation annoncée, trouver un sujet à la mode pour se motiver un peu, et peut-être gagner un échelon si chèrement acquis.

Et pourtant les équilibres sont en train de se déplacer : le salariat indépendant se développe, parce que les entreprises veulent se défaire de toute forme de rigidité (au risque de perdre leur âme), mais aussi parce que les individus souhaitent réaffirmer qu’ils ont un métier, révélé par le contrat, et veulent afficher une forme de liberté en choisissant leurs clients et leur temps de travail : 16% de la population active en France en 2016 était composée de « slashers », qui l’étaient par choix pour 70% d’entre eux. L’innovation devient ouverte, les savoirs sont partagés, et ont permis en 2016 aux 60 millions d’utilisateurs des 7000 MOOC disponibles de dépasser les contraintes des systèmes éducatifs et des formations dispensées en entreprise. Une part croissante des salariés fait le choix d’une entreprise pour les valeurs qu’elle porte. Et gare aux publicités mensongères. Les salariés choisissent tout autant les entreprises que celles-ci choisissent leurs équipes, qui ont en plus maintenant la capacité de faire savoir les promesses non tenues et les défaillances via les réseaux sociaux spécialisés : en 2016, 6 millions d’avis ont été déposés sur 400 000 entreprises sur Glassdoor.

En regard, si certaines entreprises parviennent, lentement, à perdre leurs mauvaises habitudes, d’autres – on ne se refait pas – sont en train de développer des techniques de plus en plus sophistiquées de « tracking » de l’activité de leurs équipes : on mesure tout, à en perdre la raison, et on se demande si le diagnostic affolé de Gary Hamel ne sera pas plus criant encore demain.

Comment sortir du piège ? Quelques propositions pour transformer le management à l’heure du digital :

1.      Passer d’une logique « je délivre en terrain connu » à une logique « je fais rêver mon client en terre inconnue ». L’innovation est un risque, pour les entreprises mais aussi pour les salariés eux-mêmes. Les organisations qui savent générer de l’innovation à l’extérieur sont aussi celles qui réduisent le stress à l’intérieur, et privilégient la prise d'initiative sur le contrôle, l'agilité sur le process.

2.      Faire grandir des équipes hybrides techno / produit capables 1) de gérer des environnements complexes 2) de concevoir et délivrer des solutions complètes avec des actifs éclatés dans l’écosystème. La technologie n’est un avantage compétitif que si elle est couplée à un savoir-faire marché. Etre agile, c’est intégrer cette double dimension dans chacune des phases de conception, c’est être capable de se ressourcer dans un écosystème large, et c’est rendre possible les expérimentations frugales.

3.      Concevoir l’entreprise comme un réseau social. Pourquoi ce qui fonctionne sur les réseaux sociaux (la coopération, l’entraide, l’échange) ne parvient que difficilement à s’installer dans les entreprises ? Un cadre collaboratif imposé en top-down ne permettra jamais de faire émerger autant d’idées qu’une réflexion initiée de manière horizontale, en valorisant la prise d’initiative, en misant sur la confiance plus que sur le contrôle, en favorisant la coopération entre acteurs

4.      Développer des outils collaboratifs pour rendre poreuses les frontières interne/externe. Quand certaines entreprises génèrent la majeure partie de leur innovation à l’extérieur de leurs frontières, de nouveaux talents pour faire émerger cette innovation mais aussi de nouveaux outils sont nécessaires.

5.      Systématiser le management visuel ouvert à tous les échelons. Le management hiérarchique ne peut être mis à mal que si l’information est accessible. En faisant sauter les citadelles des « petits chefs », le management est condamné à s’inventer un nouveau rôle de leader.

6.      Prendre conscience que la valeur gagnée par le passage dans l’entreprise sera l’un des critères clés pour accepter un job. Pourquoi bâtir des plans de carrières quand les salariés veulent cumuler des expériences ? Mieux vaut aider les équipes à s’imaginer un avenir en dehors de l’entreprise que de croire qu’elles vont y rester à vie : elles vous seront redevables et intégreront le précieux alumni, à la richesse souvent inexplorée.

7.      Passer d’une logique de « dream firm » à une logique de « dream job ». Les entreprises investissent encore beaucoup dans leur marque employeur comme d’autres jettent des pièces de monnaie dans les fontaines romaines. Sans doute devraient-elles plutôt faire l’effort de tuer les « bullshit jobs » et de se voir comme des mines de « dream jobs ».

8.      Faire des collaborateurs les propres consultants de leur organisation ?Favoriser chez les salariés la capacité de s’interroger et à proposer des alternatives aux rigidités hiérarchiques permet, d’une part, d’éviter les changements contre-productifs car trop loin des réalités du terrain et, d’autre part, de faire des salariés les ambassadeurs de cette fluidité et donc de cette efficacité.

9.      Faire des RH un gardien de l’expérience salarié. Si l’expérience utilisateur devient la référence dans la conception des produits et services, il y a un oubli de taille : le salarié. Ce dernier acceptera de moins en moins facilement qu’il soit simplissime de réaliser une opération sur son smartphone lorsqu’il est client, et totalement impossible dans l’entreprise lorsqu’il est salarié.

10.  Consolider le rôle des RH comme « accordeur des talents ». Les entreprises innovantes sont celles qui savent constituer les équipes, internes ou externes, qui vont

porter les projets vers le succès. Cette capacité de « sourcer » les talents, en tenant compte non seulement des savoir-faire et des personnalités de chacun, mais aussi des besoins propres au projet, deviendra clé et ne pourra pas seulement être soutenue par quelque intuition magique (mais sans doute également par quelque data).

11.  S’appuyer sur les réseaux sociaux pour révéler les talents. Github connait souvent mieux les talents des développeurs que les entreprises qui les salarient. Et si on profitait de ces savoirs ?

12.  Remplacer les DRH par Watson ? Une simple provocation ? Peut-être pas. 

Jean-Marc PETTE

06 83 35 39 60

jean-marc.pette@manpower.fr

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