Aucune stratégie de transformation ou d’amélioration de la performance ne peut faire l’économie d’un diagnostic de la Culture

Il y a quelques jours, je suis allée déjeuner avec la directrice de la transformation d'une belle ETI (pour les besoins de ce billet, nous l'appellerons Brigitte, un prénom redevenu très populaire). Entre deux coups de fourchette, Brigitte me fit part de sa difficulté à faire bouger les gens, à les faire entrer dans une nouvelle culture travail et qu'au final les changements de comportements n'étaient pas si visibles dans les nouvelles organisations, normes et valeurs définies. Elle me dit un peu désabusée:

"il y a tellement d'inertie que, au rythme où l'on va, on n'y sera toujours pas en 2030!".

Pour détendre un peu l'atmosphère je lui ai répondu "Super, 2030, c'est déjà demain!". Elle a esquissé un petit sourire et a commencé à partir dans un "délire" type retour vers le futur. Une fois ce moment de détente passé, nous avons repris plus sérieusement le cours de notre échange. J'ai commencé à lui poser un certain nombre de questions pour comprendre d'où elle partait, quelles étaient les ambitions et comment son dispositif d'accompagnement à la transformation était organisé. Pour être honnête, l'équipe et le dispositif étaient de belle facture et malgré les difficultés la motivation intacte. Brigitte continua et m'indiqua malgré tout que "même s'il y a beaucoup d'inertie, nous avons de solides alliés sur le terrain".

Dans la foulée, nous avons continué à échanger sur les actions mises en place pour conduire les changements et, très rapidement, nous avons commencé à parler "Culture". Et sur ce sujet, j'ai trouvé qu'il y avait beaucoup à faire au point qu'il m'a inspiré ce court billet (mon premier sur Linkedin!).

Vous le savez,  le mot qui domine l’actualité des entreprises est «TRANSFORMATIONS». Celles-ci sont menées au pas de charge et les changements de paradigmes que vivent les organisations laissent peu de place à l’hésitation: IL FAUT TRANSFORMER, TRANSFORMER ET...TRANSFORMER!

Dans ce contexte, comprendre la puissance et la dynamique de la Culture (corporate ou des métiers) dans la réussite d’une transformation, d’un programme d’amélioration de la performance ou tout autre projet créateur de valeur et de croissance s’avère essentiel. Combien de « patrons de transfo » pourtant conscients de l'importance des questions de "Culture" (par patron, comprendre ici directeur, responsable, chef de projet, équipe de transformation) se targuent d’avoir réalisé ou d’avoir entre les mains un diagnostic de Culture(s) et sont capables d’exposer clairement les écarts entre la (les) culture(s) actuelle(s) et la (les) culture(s) cible(s)?  Combien d’organisation réalise un diagnostic approfondi de ou des Culture(s) pour ensuite nourrir sa stratégie de transformation ?

Aucune stratégie de transformation ou d’amélioration de la performance ne peut faire l’économie d’un diagnostic approfondi de la Culture (ou des cultures) interne.

Avant d'écrire ce billet, j’ai fait un petit sondage informel. Il s’avère qu’au mieux, ce diagnostic « Culture(s)», tient sur une demie page (c'était le cas de Brigitte, notre directrice de Transformation); et au pire, il est dans la plupart du temps inexistant. Quel dommage quand on sait que sous-estimer le poids de la (des) Culture(s) fait porter un risque majeur sur la réussite  des transformations!

Comme l’écrivait Peter Drucker, “Culture eats strategy for breakfast” et certains poursuivent même “Culture eats strategy for breakfast, operational excellence for lunch, everything else for dinner”! Je suis profondément d’accord avec cette affirmation. Cependant, si la culture peut faire de la stratégie qu’une bouchée dès le petit déjeuner, la culture peut  aussi être un levier extraordinaire des succès d’une transformation à condition qu’elle soit gérée comme une ressource stratégique ! Dès lors, cela implique de se poser quelques questions :

• Comment la (les) Culture(s) est-elle gérée dans notre organisation, entité, équipe ?
•  Que savons-nous réellement de la façon dont les gens, les métiers interagissent et réagissent face au changement ?
•  Quelles sont les avantages et les inconvénients de notre (nos) Culture(s) compte tenu nos ambitions de transformation?
• Notre (nos) Culture(s) est-elle un frein ou un levier à notre transformation ?
• Les comportements de nos top managers, nos managers intermédiaires et managers de proximité sont-ils en phase avec nos ambitions?
• Quels sont les comportements, les habitudes et les normes à supprimer, renforcer ou développer ?
•  Quels leviers activer  pour accélérer le virage vers la culture cible au sein des lignes métiers?

Répondre à ces questions est déjà un premier pas !

Qu’en pensez-vous ? Quels sont vos retours d’expérience sur le sujet « culture & transformation » ? A quelles difficultés faites-vous face ? De quoi êtes-vous le plus fier ? Votre avis constructif et livré avec bienveillance m’intéresse. Et comme il est toujours bon d’approfondir, je recommande la lecture de cet  article "the culture factor" (disponible également en français et en version intégrale papier dans le HBR de juin-juillet 2018)