Comment bien prendre le virage contraint d’une économie en difficulté?

 Appuyer vous sur vos salariés en quête de responsabilité

Ce sujet, si souvent appelé et si peu engagé, montre les difficultés que peuvent avoir les dirigeants envers cette problématique de la délégation. Ils se trouvent confrontés entre des demandes de salariés qui souhaitent être partie prenante des décisions sur l’organisation qui les abrite et des managers peu enclins à se laisser déposséder d’une partie de leur pouvoir et plus souvent concentrés sur de l’expertise technique.

Tout semble inscrit aujourd’hui pour engager des reprises de nos modes de délégation, l’environnement fébrile et changeant de notre actualité accentue le manque de confiance des décideurs. Nous vivons une situation d’organisation en marche forcée et notre souhait s’orienterait plus au contraire vers une organisation à marche cadencée, adossée à des structures plus autonomes et plus réactives. Les évolutions sont rapides et nouvelles, mais nos organisations restent lourdes, voire rigides, engoncées dans des certitudes gestionnaires, alors qu’il nous faut de la réactivité, de la créativité.

Le manque de confiance générale des décideurs et des managers entraîne inéluctablement la démotivation

Peut-on rester sur ce constat ? Il est évident que non, car ce manque de confiance générale entraîne inéluctablement la démotivation du plus grand nombre. Aussi au moment de cette reprise délicate, il est important de conforter les managers dans leur rôle d’entraîneur afin de rendre probable et aussi possible la naissance d’organisations plus souples, plus réactives et bien plus orientées sur la réelle capacité de l’homme : le talent.

Cette comparaison à l’entraineur pourrait surprendre certains, alors qu’il a été tant dit et répété que le manager était avant tout décideur. Pour autant ceci n’est en rien contradictoire, la décision oriente les actions. Toutefois pour les conduire au succès, nous managers, observateurs des pratiques quotidiennes, devons encourager nos collaborateurs à oser entreprendre. Nous verrons très vite émerger ces talents en sommeil qui ne demandent qu’à éclore. Pour sortir de cette crise économique , nous devons avoir moins de directives, plus d’orientations, de sens et surtout de l’accompagnement et de l’encouragement au quotidien . Voilà ce qui servira la réussite collective. Nous sommes tous invités à libérer notre bienveillance envers nos collaborateurs et surtout envers nous-mêmes, nous serons surpris des résultats et des gains à venir. La question est et reste : comment lever ces obstacles, sorte de « camisoles » à l’évolution de chaque salarié?

L’objectif à afficher aux équipes doit se concentrer sur la plus grande autonomie possible pour l’ensemble des salariés afin qu’ils puissent appréhender les défis prochains. Pour autant devenir autonome n’est pas que du déclaratif, il faut en convenir très vite. Cela ne s’impose pas, cependant cela permet d’afficher le sens et d’accompagner la réalisation des objectifs par des moyens simples comme l’encouragement, la reconnaissance. Cette démarche permet de réinstaller la proximité entre tous les acteurs. Cette proximité qui semble perdue aux yeux de managers d’avantage soucieux de satisfaire prioritairement à des indicateurs toujours plus nombreux, retrouve alors sa juste place.

 Pour autant il persistera encore un grand nombre d’écueils à surmonter générateurs de stress. Même si certains effets stresseurs peuvent aiguillonner, faisons attention à certaines pratiques d’accompagnement engagées par maladresse ou méconnaissance . Celles-ci peuvent transformer ces pseudos aides en stress négatif ou excès de stress. Actuellement confrontés à la difficulté de communiquer au quotidien, donner du sens à tout, peut nous faire déraper et ressentir un profond malaise dans l’expression d’un message unique compris de tous les salariés. Nous mesurons la difficulté et la tâche à accomplir au quotidien, ajuster son propos selon les personnes et tenter le message porteur, unique. Une rude tâche certes, cependant elle est incontournable pour garantir la réussite de cette rentrée économique .

 Investir dans la responsabilité des talents individuels

L’expérimentation que j’ai menée, grandeur nature, sur plusieurs entreprises depuis quelques années, bien qu’apparemment satisfaisant, a révélé qu’il manquait un élément primordial: une révélation de soi pour chaque collaborateur. Celui qui spécifiquement gagerait de l’expression de son talent.

 Au constat de cette expérience, je peux affirmer que manager dans ce contexte pour réussir ensemble, même si ceci reste complexe, ne présente rien de très compliqué en fait. La charge appartient bien sûr aux managers de savoir traduire des probables en possibles et engager une autonomie différenciée et croissante pour chaque collaborateur. Celle-ci entraine l’établissement d’organisations bien plus autonomes et donc plus réactives. La réussite passera par un accompagnement sincère de son ou ses équipes.

Dans un contexte d’imprévisibilité, il faut être en permanence en vigilance sur plusieurs thématiques : la productivité, la qualité, la croissance, l’innovation, le service, le climat social. Face à toutes ces problématiques, nous devrons être réactifs et proactifs avec cependant deux risques à juguler : d’une part celui de perdre de vue son métier et pratiquer celui de ses collaborateurs ou collègues, d’autre part celui de se disperser en participant à un maximum d’actions. Ceci confirme l’intérêt d’une plus juste place pour le manager et ses collaborateurs.

Face aux exigences économiques nous sommes invités à revoir nos pratiques actuelles d’encadrement, revisiter nos pratiques d’accompagnement des salariés, celles qui allient confiance, bienveillance et performance. Certaines ont déjà intégrer quelques réflexions dans ce sens, mais restent encore trop timides dans leur travaux. J’ai mis au point un concept que j’ai appelé « mapping des responsabilités » qui peut nous permettre de mieux nous organiser dans l’engagement de nos actions à venir.

Le mapping de responsabilité guide d’une vision gagnante pour tous

Mettre en place un « mapping » de responsabilité requiert de s’engager dans une démarche résolument simple. Il n’est pas nécessaire de rentrer dans de grandes théories, ni de procédures complexes. Le dispositif , que je vous propose, repose sur l’approche descriptive des activités et de leurs actions principales, avec un regard sur les acteurs et leurs responsabilités. Cette démarche commence par la description de l’ensemble des activités et des actions qui les portent, de manière exhaustive dans un premier temps. Par la suite le pilote de l’exercice aide à conserver les essentielles, pour lesquelles il apparait de véritables responsabilités distinctives pour chacun des acteurs. Il ne sera pas question de rentrer dans le détail de celles-ci, les actions s’expriment simplement. Toutefois cette réflexion est cruciale dans la bonne écriture du mapping, elle pose les bases de l’organisation actuelle et laisse envisager les réponses pour son évolution. Si un manager dispose de responsabilité de validation et de supervision, il n’est pas attendu qu’il fasse ou entreprenne des actions de réalisation de tableaux de bord par exemple. Nous savons tous que ce point est repris souvent dans les propos des managers et plus spécifiquement des managers de proximité. Le pilote en charge de la réalisation du mapping pose des questions simples et directes: qui est le mieux placer pour renseigner le tableau de bord ? _ Qui dispose des meilleures compétences pour le superviser ? _ Qui est en charge de l’analyse conduisant aux décisions ? A partir de ses constats, il pourra être envisagé de déléguer certaines actions et tâches à des collègues managers ou experts techniques et surtout pour le manager de se réserver le temps d’analyse nécessaire pour les comprendre et en tirer les meilleures conclusions pour prendre les meilleures décisions.

 Chaque question suivante dans le déroulée du mapping porte sur l’action et son principal acteur. Quand l’ensemble des activités et actions a été balayé par le manager principal, on engage cette réflexion avec ses plus proches collaborateurs et ainsi de suite. C’est l’occasion de mesurer l’écoute et la cohésion de l’équipe managériale. Cette étape est importante dans la suite à donner vers les autres collaborateurs. Le sens est unique, même s’il est partagé. C’est de la qualité des questions, de l’écoute et de la reformulation, que va naitre petit à petit les logiques du bon sens. Quand cette étape est pleinement réussie, elle cimente la construction restante avec l’ensemble des collaborateurs. La suite n’en est pas moins importante, car elle réserve des réflexions fortement précieuses dans la construction de l’organisation. Par exemple, le descriptif des actions et des responsabilités pose la question du degré d’expertise des collaborateurs techniques. Certains auront la charge de superviser les attendus techniciens au regard d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Ils devront s’assurer des délais, des satisfactions clients……Ils alerteront leurs managers sur les écarts, comme les réussites. Ils auront la charge de la conception de la formation technique et du tutorat terrain. Cette présence d’expertise doit décharger le manager d’activités techniques , vers des activités d’organisation et d’accompagnement individuel et collectif. Chaque membre de l’équipe doit participer à l’élaboration définitive de cette représentation de l’organisation et du sens qui l’anime. Au terme des toutes les séances de construction, il sera nécessaire de procéder à la validation totale du construit du mapping.

Toutes les questions des participants doivent être accueillies avec bienveillance, car elles sont là pour manifester la volonté d’engagement et pas du tout pour nuire à la bonne suite des actions. Vous constaterez un phénomène surprenant, les sourires de collaborateurs satisfaits d’une traduction correcte et partagée de la responsabilité, leur responsabilité. Cette expression rassurante de l’équipe repose sur la confiance qu’ils accordent à l’organisation. Elle leur reconnait une légitimité d’action par des responsabilités partagées. Il leur sera permis d’oser entreprendre dans les limites connues de leur délégation. Pour le plus grand nombre, leur potentiel va grandir et les résultats seront constatables assez vite. Un salarié en confiance est plus performant, aussi rendez leur la liberté d’agir.

Voilà le message que je souhaitais vous donner dans cette période ou l’incertitude gagne tout le monde. La seule conviction que nous devrions nourrir : c’est la vraie volonté des salariés à réussir et gagner en performance. Celles et ceux qui voudraient avoir plus d’informations sur la construction d’une bonne délégation, vous pourrez trouver ces éléments dans mon précédent ouvrage L’art de déléguer, manager dans la confiance Edition Dunod 2015

Mes amis likez et partagez si vous êtes convaincus que nous pouvons mieux réussir ensemble dans la confiance et avec bienveillance.