Quelles sont les options pour mieux éclairer un management profitable à tous ?

Que veut-on pour 2021 et les années suivantes au sortir de la COVID ? 7 propositions à notre portée pour s'engager

1 : Conduire à l’autonomie : un carburant pour une grande énergie.

Dans les entreprises innovantes le manager dit « petit chef » n’a plus vraiment sa place !

On voit apparaitre un autre type de manager plus aidant, plus collaboratif, exigeant bien entendu sur le résultat, mais sachant donner des objectifs clairs, appuyés par des moyens à la hauteur attendue de la réussite collective. Il est important que l’équipier sache exactement ce qui est attendu de lui et comment il peut réussir. Il doit voir et mesurer la réussite, sa réussite aux objectifs fixés. Le rôle du manager est d’être un aidant avisé qui possède une projection du résultat. Il doit servir son équipier pour lui donner toute l’implication nécessaire dans son travail. Une sorte de leader humaniste et serviteur comme le présente Jacques LECOMTE (docteur en psychologie) dans son best-seller « Les entreprises humanistes, comment elles vont changer le monde »

Ceci démontre l’intérêt d’une entreprise gérée par des leaders humanistes et serviteurs, qui savent se montrer respectueux des personnes et de l’environnement. En participant au bien-être matériel et relationnel de ses équipiers, ce type de manager permet de travailler en confiance et porte les conditions de l’ouverture au collectif.

2 : Coconstruire l’innovation.

Développer la confiance entre le manager et ses équipiers apprenants. Lorsqu’un manager, appuyé parc un référent technique devient un formateur occasionnel, une autre relation se construit entre le collaborateur et lui. Il s’établit un meilleur dialogue professionnel autour du travail, et pas seulement dans le seul lien hiérarchique basé sur des consignes. Nous pourrions ainsi développer plus de réflexivité. C’est à dire une vraie discussion sur un objet commun : le travail et l’acquisition de compétences pour y arriver.

Cela veut dire que le manager va devoir commencer par l’analyse du travail réel avec les référents techniques, les vraies responsabilités (le mapping des responsabilités). Ensuite il s’agira si nécessaire de bâtir un parcours pédagogique de formations le terrain. Il est souhaitable aussi de réfléchir au travail collectif et démontrer la vraie place de chaque salarié et garantir l’efficacité de celui-ci au sein de l’équipe.

Nous le savons, la structure hiérarchique classique ralentit l’innovation. Nous savons aussi qu’une partie du travail s’effectue de plus en plus en réseau. (Teams pour Microsoft, G Suite pour Google et bien d’autres…) et plus récemment par le télétravail accéléré en ce moment de Covid. Ce partage des connaissances doit nous permettre de construire une innovation plus rapide. 

3 : Nourrir les Soft Skills pour bien travailler en équipe.

Nous savons qu’une bonne intelligence émotionnelle peut nous permettre à titre individuel et collectif de tirer profit de la variété des points de vue, et les confronter dans un état d’esprit constructif sans que cela ne conduise à la fuite ou à l’agressivité. Cet état d’esprit est fondamental pour s’inscrire dans l’agilité ! Ce qui est indispensable à nos développements c’est l’intelligence relationnelle. 

Ces « Soft Skills » que l’on appelle en bon français « compétences comportementales » se retrouvent en général exprimées dans les référentiels emplois sous le vocable compétences relationnelles, seraient intéressantes à observer. Ce que nous avons à rechercher et à valider parmi un grand nombre de postures, attitudes et comportements pour l’ensemble des salariés sont les éléments suivants :

• L’esprit d’équipe. 
• Le sens du service. 
• La flexibilité. 
• L’esprit critique. 
• La créativité. 
• Le jugement et la prise de décision. 
• La négociation.
• Et d’autres encore… 

4 : Développer notre créativité collective.

La créativité est un mot repris dans plusieurs pratiques de management au sein des entreprises dites agiles. En fait, il s’agit de mettre l’accent sur l’adaptation de l’offre aux besoins de nos clients externes et aussi internes. Cela sous-entend que nous fassions évoluer nos services vers nos clients et partenaires et pas l’inverse et de fait en profiter pour saisir de nouvelles opportunités.

Nous pourrions nous appuyer sur de nombreux outils du Design Thinking et développer :

• Adopter l’état d’esprit du débutant, c’est une étape importante pour s’interroger,
• Réaliser un photoreportage utilisateur, ses attentes
• Interviewer des utilisateurs extrêmes,
• Partager des histoires communes tant pour les cibles que pour les salariés
• Aménager et construire un parcours utilisateur, comme le font déjà certains lab
• Utiliser un « persona », c’est-à-dire un individu qui incarne les caractéristiques de nos utilisateurs… “

Nous pourrions l’appeler « ARIPAU »

Cette démarche nous encouragerait à développer la créativité dans nos équipes de travail qui ne sont pas dédiées au développement. Pour cela nous devrons nous assurer que les fondamentaux du management soient solides, sur des bases telles que des méthodes efficaces de recherches d’idées (brainstorming, co-développement, faire “comme si”…) .

 5 : Étendre les dimensions de notre entreprise à des experts multiples.

Donnons aux managers et chefs de projets la capacité d’initiative de s’entourer d’experts : nos clients, nos fournisseurs, et aussi nos anciens collaborateurs, qui pourraient tous participer aux projets de l’entreprise. En bénéficiant ainsi d’expertises multiples et de regard croisés, l’entreprise pourrait mieux construire des solutions aux diverses problématiques de production, commerciales. Rendons-leur cette capacité à s’entourer de forces collaboratives venant de l’extérieur et très complémentaires des ressources internes.

Autorisons nos managers et nos chefs de projets à fonctionner et travailler avec des ressources extérieures très complémentaires. Le côté pluridisciplinaire de la démarche serait très profitable à l’entreprise et la rendrait bien plus agile.

 6 : Repenser la gestion du temps pour une course à vitesse raisonnée.

À la maison comme au travail, les managers, sont interrompus en permanence, vous aussi l’avez remarqué. Trop d’informations arrivent, et parfois trop vite. Une hyperconnexion qui rend la concentration de plus en plus difficile, voire pour certains, si perturbante qu’un possible épuisement puisse apparaitre. 

D’un autre côté, curieusement on constate aussi de la procrastination (remettre au lendemain des actions qui paraissent peu urgentes), ceci doit nous interpeler. Si elles ne paraissent pas urgentes à notre niveau, elles le sont sûrement pour celles et ceux qui sont en attente dans la chaine de réalisation.

Aussi redonnons une vitesse raisonnée dans la gestion de nos activités en nous laissant du temps pour bien se poser les questions utiles dès le démarrage, éviter une précipitation, sans pour autant tout freiner. Expérimenter à échelle réduite ou partielle avant d’engager un plus fort développement. Pour cela,

7 : Redonner sa vraie place à l’humain au travail : son professionnalisme

Sortons nos entreprises de certains modèles standards d’organisation et de management qui marchent partout, en tous lieux et dans toutes situations. L’humain a besoin de retrouver sa vraie place, oui mais laquelle. Le professionnel qu’il doit être est soucieux des autres membres de l’équipe, des résultats collectifs. Il n’est pas besoin de surprotéger l’humain, pour soi-disant le rendre plus heureux. Chacun d’entre nous aspire à une juste place dans l’échiquier, où l’on puisse exprimer son vrai talent. C’est bien au management quel que soit le niveau hiérarchique de valoriser, accompagner chaque équipier pour qu’il se sente impliqué, engagé. Il est temps de freiner cette hémorragie de fausses intentions. Je vois exprimer des approches bienveillantes dans le titre et qui en fait sont des mesurettes peu sincères qui versent plus vers la manipulation émotionnelle. Un salarié est vraiment satisfait au travail, s’il sait ce qu’il a à faire, s’il a le sens général et s’il dispose de moyens pour garantir sa réussite individuelle et collective. Alors il sera un créateur de performance et l’entreprise tout entière progressera. Il est peut-être temps, au sortir de cette situation particulière de la Covid, d’agir en complémentarité et d’aller chercher et valoriser tous les talents, toutes les énergies et tous les savoirs dans l’entreprise

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