VÉRIFIEZ LA SATISFACTION À LA BASE

ON PENSE EN HAUT, ON EXÉCUTE EN BAS ? (1)

L'organisation, plus elle grossit plus elle tend à centraliser le contrôle de l'activité. Plutôt qu'être le sommet stratégique, dont parle Mintzberg dans son modèle des parties constituantes de l'organisation, la direction se travestit en technostructure (2) . On y centralise les fonctions liées à la standardisation de la tâche, à la gestion de la qualité, à l'évaluation de la performance, à la planification des stratégies-marchés, des structures et des processus, à la gestion du risque, à la vérification comptable, à l'analyse financière. On pense en haut de la pyramide d'emplois, et on exécute en bas de celle-ci. Dit-on, dans les cénacles du « haut management » . Ce qui est aussi « idiot », que d’imaginer que la tête puisse aller à droite, quand les pieds vont à gauche. Le corps entier suit très exactement le même mouvement. On a donc une tête et des pieds qui participent d’une même mouvance, d’un même élan, et non pas deux régimes de comportement qui se différencieraient par la contradiction absolue dans les orientations, les décisions et les actions. D’ailleurs, les attentes dans toute la structure d’emplois, qu’il s’agisse de hauts dirigeants, de cadres ou professionnels, ou du « personnel » de première ligne, sont très précisément les mêmes pour tout le monde. Y n’a pas, du moins dans l’organisation gérée de manière responsable, de ‘y pensent’ en haut et de ‘y exécutent’ en bas. L’organisation est un système à traction unifiée d’activité, et elle « performe » ou elle n’est pas. C’est la logique d’un régime managérial intégré qui fait la différence chez l’organisation à succès. Les autres enregistrent des pertes constantes, sur leur effort d’exploitation des ressources.

DÉVOLUTION OU CONCENTRATION DU POUVOIR DE DÉCISIONS

Nos organisations souffrent, sans l'imaginer (et encore moins le comprendre) le plus souvent, d'une surdose de concentration de pouvoirs, là où se retrouvent ses acteurs les plus coupés de la réalité-marché (la direction). La demande n'a jamais été adressée ou traitée au sommet de l'organisation, mais reçue et comblée à sa base de cette dernière. De même, la satisfaction n'est jamais exprimée au sommet ; elle est manifestée à la base de l'organisation. Ce qui devrait suggérer une redistribution du pouvoir de décisions, puisque tout le travail de réponse au marché dépend des actes posés par la ligne de front, où sont livrés les biens et services aux clients. Mais il demeure ancré dans la mentalité de la masse des dirigeants, que le bon jugement en affaires n’appartient qu’aux exécutifs, alors que le personnel de première ligne n'a d'autre « compétence » reconnue qu'exécutante. Dans ces conditions, il ne peut être de dévolution du pouvoir de décisions, mais une concentration de celui-ci entre les mains des seuls hauts dirigeants. Ce qui entraîne une perte considérable d’efficience par niveau de tâche, puisque le principe même de l’organisation du travail consiste à situer le pouvoir d’agir là où normalement l’action doit se produire… c’est-à-dire là où la réponse à la demande-marché est traitée. Combien de dirigeants ont compris ce distinguo ? Pas plus de 2 pourcents, pour être plus que généreux. Vous en doutez ? Sortez de votre confort intellectuel, et lisez la recherche, la vraie recherche, celle qui pose les vraies questions en remettant les choses en cause dans les modes, méthodes et pratiques désuètes de gestion des affaires dont 98 pourcents des organisations se nourrissent encore et toujours.

PLUS DÉCENTRALISÉ, LE POUVOIR DE DÉCISIONS FACILITE LE JUGEMENT PLUS CONSÉQUENT

La recherche démontre abondamment, que la décentralisation du pouvoir de décisions donne lieu à un phénomène d'appropriation de la tâche, dans tout l’ensemble du corps d'emplois. Ce qui mène tout naturellement ceux et celles qui en bénéficient, à augmenter sensiblement leur taux de rendement au travail. Plus décentralisé, le pouvoir de décisions facilite le jugement plus conséquent de la part de qui accomplit la tâche, parce que plus immédiatement et plus fidèlement conscient de la demande réelle à satisfaire. Or, l'objet de l'organisation n'est-il pas de satisfaire sa mission ? Et celle-ci ne consiste-t-elle pas à livrer au client ce qu'il demande ? Et ce de manière aussi économique qu'utile… et que satisfaisante ?

ON REJETE LE TAYLORISME EN MÊME TEMPS QU’ON LE PRATIQUE OBSTINÉMENT (3)

La masse des hauts dirigeants ne peuvent apprécier que globalement l'activité menée. Ils ne peuvent juger des actes posés à la pièce, dans le processus de production, où se prennent, au cas par cas, les décisions qui vont répondre de manière particulière à la demande finale adressée à leur organisation. Et s'il est vrai, que l'on ne peut dissocier stratégies de positionnement-marché et structures de fonctionnement-organisationnel, on ne devrait pas pouvoir justifier non plus la distanciation entre la décision d'offre et le mode de réponse sur biens et services propres. Pourtant, c'est ce qui se constate dans la très grande majorité des organisations productives. Et même si le taylorisme est rejeté par tous, ou presque, il demeure largement pratiqué par tous, ou presque. Il en découle des coûts inutilement élevés d'improductivité sur une activité financée à coups d'investissements impropres, c’est-à-dire sur des fonctions dédoublées comme sur des fonctions assumées incorrectement. À ce compte-là, la « performance » n'est plus du rendement supérieur sur l'investissement, mais de la régression sur capacité d'organisation économique du travail. L’a-t-on jamais vraiment réalisé… ou est-on véritablement capable de le réaliser ? Au lieu de chercher de midi à quatorze heures des solutions sans fondement aucun, bien que formulées dans des mots fort joliment choisis pour impressionner la galerie, on ferait mieux de s’arrêter aux véritables problèmes de gestion dans l’organisation, et se mettre résolument en mode changement d’attitude face aux conditions d’exécution de la tâche entre les mains des personnes justement chargées de l’assumer.

-----------------------------------

RÉFÉRENCES:

(1) C’est l’erreur, que commettent tant et plus de dirigeants, qui se veulent des leaders dans leur domaine d’activité propre, alors qu’ils se comportement moins comme vecteurs d’influence que comme des potentats dans leurs organisations respectives. Ils décident de tout, sauf à partager le pouvoir de décisions, celui qui fait que le rendement au travail se trouve décuplé entre les mains de ceux et de celles à qui revient par destination l’accomplissement de l’activité.
(2) Elle gère des règles, des normes, des standards, au lieu de gérer de la motivation, de la reconnaissance et du partage dans l’espace du travail.
(3) Les contradictions entre le discours et la réalité, en management des organisations, sont sidérantes de récurrence. Le pire, c’est que nombre de hauts dirigeants ne s’en rendent même pas compte. Et ils continuent à pérorer sur leur « performance » aux affaires, tout en ayant les yeux bandés derrière un épais voile d’ignorance des faits relatifs au vécu réel de leurs organisations.