complexité et responsabilité du coaching en organisation

Dans le monde de l’entreprise, le coaching (qu’il s’agisse d’accompagner une personne, une équipe ou une organisation) prend généralement la forme, non pas d’une relation bilatérale, mais a minima d’une relation triangulaire entre le commanditaire ou prescripteur, l’entité coachée et le coach.

Dans de nombreux cas, la relation devient même polygonale, le travail impliquant d’autres parties prenantes : managers directs des coachés, des formateurs, des consultants, etc. L’accompagnement se fait en principe dans la synthèse des intérêts de la personne coachée et de ceux de son organisation.

La protection s’impose d’abord vis-à-vis de la personne : non seulement le coach est tenu au secret professionnel, à la stricte confidentialité sur les contenus mettant en jeu son client, mais il ne rend compte de son action au donneur d’ordre, ou au tiers prescripteur, que dans les limites établies avec la personne accompagnée.

En même temps, il doit rester à chaque instant conscient de sa responsabilité par rapport à l’ensemble de la communauté humaine concernée, directement ou indirectement, par son intervention. Il va de soi que les besoins et les enjeux des individus ne sont pas toujours en phase avec ceux des organisations au sein desquelles ils accomplissent leur vie professionnelle. Si certains intérêts coïncident, il y a souvent divergence, voire conflit, entre les uns et des autres. Par exemple, les ambitions de carrière de tel acteur dans l’entreprise entrent en contradiction avec le projet du management quant à l’avenir professionnel de ce collaborateur.

Le coach se doit de veiller à la cohérence entre, d’une part, le processus d’accompagnement de l’individu et, d’autre part, la vie et les limites du système. Il n’est pas là pour renforcer les antagonismes, les tensions ou les contradictions qui rendraient la personne non intégrable par l’organisation, ni pour se faire instrumentaliser par cette dernière.

Au-delà du contrat triangulaire, cela oblige à « contextuer » en permanence les interventions, à se placer dans une « téléologique » (élaboration d’une vision partagée, d’une finalité commune), qui transcende les différences irréductibles, et généralement légitimes, entre les objectifs des parties prenantes. Il lui faut, à cette fin, rester constamment attentif aux métiers, aux contraintes, aux usages, à la culture et au contexte de l’organisation.

En d’autres termes, le coaching a vocation à concilier des finalités individuelles et une ambition collective. Pour cela, le coach distingue l’intérêt de l’individu et celui de l’entreprise. Il intervient sans se confondre avec l’un de ces deux pôles et, comme le prescrit la déontologie, « agit dans le sens de l’intérêt du système global ».

Il n’est là ni pour donner corps au fantasme fusionnel de la personne dans l’entreprise, ni pour aligner les acteurs sur les besoins de production, et encore moins pour devenir le « bras armé » du patron ou de la direction.

C’est en somme la dimension holomorphique de la personne dans l’organisation qu’appréhende ce mode d’accompagnement : l’être humain est vu, non pas comme une entité indivise et isolée, séparée du monde, mais au contraire comme un être de relation complexe, en interaction avec un environnement également complexe, constituant ensemble un écosystème qui ne peut s’aborder qu’avec les outils propres à la complexité.

Lenhardt, Vincent. Mes 10 stratégies de coaching :