[COMPRENDRE] La solitude du CEO

Ils sont à la fois admirés et contestés ; ils incarnent la vision de l’entreprise et portent sur leurs épaules le poids des décisions qui mèneront cette dernière aux sommets ou aux bas-fonds. Les CEOs sont en permanence convoités, scrutés, jugés, disséqués tant en interne qu’en externe, et restent désespérément seuls tout en haut de la pyramide. 

Nous vivons tous, dans nos carrières intenses, des baisses de régime ou de motivation. Pour autant il n’est pas si évident de montrer à ce moment-là sa vulnérabilité à son entourage professionnel. Le CEO n’échappe pas à la règle, il peut ressentir la perte de sens de sa mission. En effet, ces Exécutifs de l’extrême doivent paraitre toujours au top : motivés, performants, avisés et expérimentés, ils doivent maitriser leur sujet de bout en bout et avoir toutes les réponses. Mais cela soulève une question cruciale : vers qui peuvent-ils se tourner lorsqu’ils se mettent à douter, lorsqu’ils cherchent des solutions dont l’enjeu peut-être l’avenir de la société ? 

-      Vers ses collaborateurs proches ? L’enjeu de la relation établie, notamment en regards des jeux de pouvoir, reste délicat et les personnes peuvent avoir peur de challenger l'autorité ou manquer de franchise, même quand le CEO essaye de tout faire pour les mettre à l'aise. 

-      Parfois le CEO ne sait que se recroqueviller sur lui-même, pris dans le piège de l'image qu’il doit renvoyer : une fausse croyance qui lui imposerait de tout savoir et que demander du feedback ou prendre du recul sur des questions comportementales serait un aveu de faiblesse. Rien de plus erroné. 

-      A l’inverse, développer le sentiment que la position et la stature du CEO lui permettraient de se passer d'un effet miroir ou de se poser des questions sur sa propre performance et son habileté comportementale. Une confiance en soi démesurée, qui peut mener à l'imprudence.

Dans le livre "Why smart executives fail: and what you can learn from their mistakes", Sydney Finkelstein a interviewé 197 CEOs qui ont quitté leur entreprise suite à un échec. L’auteur en vient à la conclusion que ce n’est pas tant les qualifications, l’intelligence, la performance ou le manque de vision de ces top executives qui a conduit à leur défaillance, mais davantage la façon dont ils ont construit la relation de proximité avec leur entourage direct : quand le business commençait à dériver, le top manager se montraient sur la défensive, mettant des œillères pour ne pas affronter la réalité des faits, avec une grande difficulté à gérer le changement ou encore sans se positionner quand, en effet, il s'agissait de corriger la trajectoire. Une attitude d’isolement.

La quête de la performance de notre société est devenue obsessionnelle. Il faut être toujours plus rapide, plus efficace, plus efficient et précis avec des résultats chiffrés, analysés, réinjectés dans la machine à rentabilité. Cela devient à un tel point que l’on en oublie la montée absurde du stress dans les équipes et la pression qui s’exerce dans les hauts échelons des compagnies. Peu importe l'accomplissement individuel ou le désir de créer un monde meilleur si les résultats financiers sont bons à la fin de chaque exercice. 

Quel est le prix à payer pour sortir de la solitude du CEO ? Dans un tel contexte où invulnérabilité et performance absolue deviennent la règle, comment l'executive coaching peut aider les CEOs à mieux interagir, à prendre du recul, à accepter et valoriser même leurs 'vulnérabilités' ? 

            . Prendre conscience de soi : on ne parle pas de compétences techniques, mais bien de valeurs, de mission de vie, de sensation d'accomplissement. Créer un compromis avec quelque chose plus grand que soi-même.

            . Laisser un héritage : développer ses capacités de ‘mentoring’ et de développement d'autrui.

            . Maîtriser ses émotions : identifier objectivement son répertoire de pensées et changer cette "programmation mentale". Savoir accueillir les différentes émotions – les siennes et celles des autres - et les utiliser favorablement. 

            . Identifier ses schémas d'interprétation du monde et les automatismes qui les enferment dans un même cycle de pensées.

            . S’interroger sur l’image dégagée, l’image de soi et l’image perçue. Travailler à une reconnaissance de son rôle en tant que chef d'orchestre et non en tant que ‘mastermind’ omnipotent.

            . Apprendre à gérer son stress dans un champ plus vaste que les traditionnels exercices respiratoires (qui ont aussi leur utilité).

            . Influencer et persuader plutôt que contraindre : oublier l'exercice du pouvoir et du contrôle pour créer des relations interpersonnelles sincères, qui puissent inspirer.

Le rôle du CEO est complexe. Il fait appel à des enjeux importants tant par la mission de réussite qui lui est imposée, que l’enjeu personnel qu’il représente pour son entourage. Apprendre à établir des relations de confiance durables, mettre en place une organisation où le top exécutive devient un leader inspirant qui sait s’appuyer sur ses collaborateurs, plutôt que jouer la carte de la suprématie qui condamne à la solitude et l’isolement. Tout cela est un exercice délicat, sensible, fragile et qui nécessite la plus grande des attentions et ne doit en aucun cas être ignoré.

Parlons en ensemble, je suis à votre écoute !

Stela d'Escragnolle Klein

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