Contre le consensus mou, réhabiliter la confrontation fertile

Et si nous réhabilitions la confrontation dans l’entreprise ?! Cela pourrait ressembler à une blague, tant les mots « confrontation », « conflit », « discorde » sont connotés négativement. Et pourtant, si les conflits peuvent pénaliser une entreprise, les consensus de mauvaise qualité le peuvent tout autant…

3 raisons principales m’ont convaincu de l’importance de réhabiliter la confrontation dans l’entreprise et m’ont conduit à construire toute une offre de conseil et de formation autour de ce sujet. D’abord une raison humaine et psychologique. L’inhibition de l’agressivité et des émotions, l’évitement du conflit, l’absence de feedback authentique créent, me semble-t-il, des dysfonctionnements majeurs chez les personnes et au sein des organisations. Quitte à me montrer excessif, je dirais que les pires violences au travail dont j’ai été témoin l’ont toutes été dans des environnements apparemment consensuels et policés. L’accumulation des implicites et des non-dits crée un silence oppressant. La violence n’en est que plus intense quand elle finit par s’exprimer.

Seconde raison, la confrontation, bien orchestrée, favorise, je crois, la performance. C’est le sens du « discord and deadline » de Google. C’est aussi le sens profond des rites d’équipes autonomes préoccupées de laisser s’exprimer les divergences avant de trouver des solutions ou bien des séances « d’avocat du diable » utilisées par certains dirigeants pour fiabiliser leurs décisions. Certaines entreprises, à l’image de PSION, ce géant de la tech dont toute la stratégie ne reposait que sur la « qualité » ont expérimenté le drame de « l’univocité », quand toute l’organisation se met à penser à sens unique… L’alignement a des limites. PSION a été tué par l’univocité, l’absence de « tensions fertiles » dans sa stratégie et dans son organisation. De même que Nokia, dont le CEO, sonné après le rachat par Microsoft, disait à ses cadres : « nous étions tous d’accord, nous avons tout bien fait, et pourtant nous avons échoué ».

Troisième raison, à la suite d’Allan Watts, dans Bienheureuse Insécurité, j’ai une méfiance instinctive pour « l’illusion de l’ordre » : je constate au quotidien combien les univers processés et régulés produisent des décisions absurdes et du désengagement. Plus il y a de règles et moins on réfléchit… et cela a des limites dans une environnement exigeant qui se reconfigure à vive allure. Une belle organisation bien ordonnée sur le papier peut n’être qu’une illusion d’optique : chacun a son domaine de responsabilité, avec ses missions… mais on oublie les interfaces, les interactions, les points d’échange. Une bonne organisation ménage des espaces de confrontation positive, des interfaces favorisant l’échange et des tensions fertiles. Lorsqu’on cherche, souvent avec d’excellentes intentions au départ, à les limiter, on crée des silos… puis on compense l’absence de communication par une couche de matriciel, jusqu’à créer des monstres organisationnels lourds, difficilement lisibles et peu manœuvrables.

Encore faut-il rendre la confrontation fertile et non stérile. Et cela vaut la peine de s’inspirer d’environnements où la confrontation est particulièrement fertile, génère du bien-être et de la performance. Quelques repères en la matière : d’abord, la confrontation n’est fertile que si elle a du sens (un but positif), qu’elle est mutuelle (je ne suis pas d’accord avec toi et j’accepte, voire j’encourage, ton désaccord vis-à-vis de moi) et qu’elle ne met pas en cause les personnes (pas d’agressions personnelles). Un bon niveau de convivialité favorise une confrontation de qualité : on peut n’être pas d’accord, sans mettre en péril la relation.

Ensuite, l’exercice nécessite un minimum de mise en scène ainsi que des permissions et des protections : les réunions de confrontation positive du prix Nobel de physique Pierre Gilles de Gennes étaient soigneusement préparées avec l’intervention successive des « avocats du diable » et des « défenseurs de la cause ». Réhabiliter la dialectique, c’est ouvrir de nouvelles perspectives et stimuler la créativité. Linda Hill, d’Harvard, a rassemblé les meilleures pratiques en la matière dans des environnements aussi différents que l’armée israélienne, des associations humanitaires ou bien de grandes entreprises comme Google ou Disney.

Enfin, rendre la confrontation positive nécessite de s’outiller intellectuellement pour appréhender la complexité, rendre la dialectique fertile, sortir du cadre et innover. C’est l’objet d’une approche comme la théorie des contraintes, particulièrement adaptée aux situations paradoxales, nécessitant d’articuler des contraires et de s’extraire d’une opposition stérile.