Couples, enfants, management, mêmes combats ?

Voilà trop longtemps que je n’ai pas pris la plume, en effet l’écriture est une discipline nécessitant une certaine fraicheur mentale ainsi qu’une prise de recul conséquente si l’on souhaite être pertinent.

Comme le dit Quentin Tarantino : « Chaque début d’écriture est un retour à la case départ, c’est un endroit où l’on se sent seul, un endroit où aucun de vos accomplissement s passés ne compte. »

Venant en au fait, il y a un certain temps que le sujet me passionne et ma partenaire psychologue Patricia Nondier, a aiguisé ma curiosité à ce propos.

La relation managériale n’est-elle  pas, finalement,  qu’une relation familiale projetée dans une sphère professionnelle ?

Cette corrélation semble à première vue simpliste, mais comme le dit la célèbre réplique de film : « Le monde se divise en deux catégories, ceux qui ont un pistolet chargé (ici ceux qui flinguent les sujets à tout va) et ceux qui creusent » ! Moi, j’ai toujours été doué avec une pelle.

1. La relation hiérarchique et sa légitimité

Toute relation humaine est assujettie à une forme hiérarchique, qu’elle soit imposée ou volontaire, violente ou pacifique, elle doit finalement déboucher sur une décision permettant de passer à l’action.

 Cette relation hiérarchique est dite « naturelle » lorsque le « dirigé » reconnait de manière spontanée la légitimité du/des « dirigeants ». Elle est dite « artificielle » lorsqu’elle est imposée par la force ou la coercition. 

Dans la relation parents/enfant la hiérarchie est dans un premier temps forcement « naturelle », puis, avec le temps, elle peut devenir artificielle, lorsque l’enfant remet en question la légitimité de l’apport de ses parents, créant ainsi une situation conflictuelle (à l’adolescence par exemple).

Dans la relation de couple, 3 schémas sont possibles, soit l’un détient une autorité naturelle (par son charisme ou sa personnalité) sur l’autre et crée un effet de dépendance qui peut s’avérer être une cocotte-minute. Soit l’un exerce une autorité artificielle (par exemple par la force ou la manipulation), qui enferme la relation dans une situation pénalisante pour l’un des « cons-joints » (rapport gagnant/perdant). Enfin les décisions peuvent êtres prises à tours de rôles en fonction des sujets et un certains équilibre (parfois instable) s’installe.

La relation managériale me semble exactement dans le même schéma, elle crée naturellement un rapport hiérarchique permanent (management classique) ou temporaire (organisation matricielle ou management libéré…). C’est l’origine même de cette hiérarchie mais aussi la manière dont elle est appliquée qui va définir l’équilibre, la performance et la durabilité de la relation.

Si la hiérarchie s’avère naturelle, de par la compétence technique ou la personnalité du manager, elle a toutes les chances d’être fluide et efficace (sous réserve d’une communication efficiente). Si en revanche cette hiérarchie est artificielle,  elle va créer une alliance temporaire intéressée et « non durable » qui a de fortes chances de basculer dans la soumission ou le conflit, donc, à terme, sur une  rupture.

Si on s’amuse à mettre en relief les champs familiaux et pro, on s’aperçoit que l’évolution de  l’instabilité des couples est étroitement liée à la durée moyenne d’une carrière dans la même entreprise.

Taux de « divorsabilité » 1975 : environ 15%        

Taux de « divorsabilité » 2010 : environ 50%

Taux de salarié souhaitant changer d’entreprise en 1975: stat indisponible (certainement bien inférieur au taux 2010)

Taux de salarié souhaitant changer d’entreprise en 2010: 51%

Ce phénomène commun est selon moi,  la conséquence de deux facteurs principaux :

1.      L’incapacité des nouvelles générations à accepter une hiérarchie artificielle (qu’elle soit au sein du couple ou dans son entreprise).

2.      Le passage d’une société aux valeurs d’investissement (long terme et concessions) à des comportements de consommation (court terme et fuite).

2. L’importance de la communication

Mais le parallèle entre entreprise et famille ne s’arrête pas là. La notion la plus importante semble être la capacité des « partenaires » à communiquer de manière assertive (En étant capable d’exprimer et de défendre ses droits sans empiéter sur ceux des autres). 

La plupart des conflits au sein du couple viennent du différentiel de fréquence de communication entre les conjoints. Les fameux : « Tu ne m’écoutes jamais quand je te parle », « Tu ne t’intéresse pas à moi », « Tu passes ton temps à me faire des reproches »… viennent de l’incapacité de l’autre à décrypter la fréquence de communication sur laquelle émet le premier.

Ne seriez-vous pas agacé de devoir écouter votre émission de radio préférée en russe ?

Dans ce cas les conflits ont pour origine non pas une disparité de points de vue, d’idées ou de valeurs, mais un agacement dû à l’incapacité de chacun à se comprendre et à ne pas écouter l’autre avec ses propres filtres mais avec ceux de son interlocuteur.

Nombre de conflits en entreprise ont la même origine. Un manager incapable de faire passer une consigne de manière audible pour son équipe, ne sera pas respecté ni écouté, et cela, quelle que soit la valeur de son expertise technique.

Combien de fois ais-je entendu : « Il me pose des questions mais n’écoute pas les réponses », « Mon manager ne reconnait pas mes compétences, il sait me critiquer lorsque je faute, mais ne me félicite jamais lorsque je fais du bon travail», « Mes salariés ne comprennent  rien, il faut leur expliquer 20 fois les mêmes choses » ?

Même causes, même effets : Divorce, rupture, licenciement, démission…

3.      L’importance de partager les mêmes valeurs et surtout d’avoir des projets en commun

Un nouveau critère commun de réussite d’un couple ou d’une relation professionnelle est assez troublant.

On constate que les couples les plus solides ne  partagent non pas les mêmes centres d’intérêts, mais des objectifs de vie communs. Nombre de couples se séparent, malgré la présence d’amour et de complicité, simplement car ils ne partagent pas les mêmes rêves (voyager ou s’installer, se marier ou ne pas le faire, avoir ou non des enfants, être fidèle ou frivole…).

Au sein de l’entreprise c’est exactement la même chose, si à un moment donné l’employeur n’est pas en capacité d’offrir à son salarié un avenir correspondant à ses rêves (promotion, augmentation, mobilité, évolution de carrière…) la probabilité que ce dernier rompe la relation est très importante.

 « L’art de la fidélisation des salariés dans une entreprise consiste à faire coïncider les désirs des uns et les objectifs à long terme des autres. Le manager est un élément clé dans cette démarche (c’est d’ailleurs l’une des vraies enjeux des entretiens annuels et professionnels).

Si l’on creuse un peu le sujet, on constate la proximité des facteurs de réussite ou d’échec dans les deux sphères, cela peut s’expliquer dans les deux cas, par le fait qu’il s’agit avant tout de relations humaines. Qui dit « humain » dit également imprévisibilité, et même si dans les deux champs on tâche d’être attentif à entretenir la flamme, l’être humain n’en reste pas moins unique et fluctuant. Mais n’est pas là ce qui fait notre charme ?