CRISE D’ENTREPRISE: MAINTENIR LE CAP FACE AUX EMPLOYES

Toute entreprise en a l’instar du corps humain est un système qui peut à un moment de son développement ou de son évolution connaitre des difficultés ou des crises qui assurément peuvent avoir des conséquences désastreuses si une gestion et un style de management adaptes  à la situation  n’est pas mis en place.

Ces périodes d’extrême difficultés plonge très souvent le chef d’entreprise dans un état de croissance notable de  nervosité et d’irritabilité entrainant un renfermement sur soi, allant parfois jusqu’à l’isolement .

S’en suit une rupture de communication qui impactera sur la motivation du personnel qui verra sa sérénité céder la place à l’anxiété généralisée.

Quelles solutions envisagées dans de telles situations?

Plusieurs démarches sont souvent envisagées.

 Elles partent parfois du juridique en passant par le fiscal et le comptable .

Nous pensons cependant d’un point de vue relevant de la gestion du capital humain que la première étape des mesures de gestion d’une entreprise en crise devrait commencer par la redynamisation du personnel, ressources premières de l’entreprise.

Cette redynamisation passe par trois étapes essentielles que nous développerons.

 Ce sont la motivation, la capacité d’encadrement et le leadership du chef d’entreprise.

 

I LA MOTIVATION

En période de crise le ralentissement des activités économiques de l’entreprise en difficulté entraine généralement un climat de tension entre employeurs et salaries.

Ces derniers ressentent la menace du chômage ce qui a pour effet d’affecter psychologiquement et émotionnellement ces acteurs capitaux.

Il convient de rappeler que la gestion du capital humain moderne confère un caractère primordial au quotient émotionnel sans pour autant négliger le quotient intellectuel qui a lui seul ne suffit plus pour définir la performance d’un travailleur.

On pourrait dire que ce sont les hommes et les femmes émotionnellement stables qui génèrent de bon résultats et non le contraire.

En conséquence il va s’en dire que de bons résultats ou une bonne performance sont le reflet et la résultante logique d’un bon état mental et psychologique.

Ce postulat impose donc au chef d’entreprise comme première mission de gestion de crise la motivation des salaries pour qu’ils travaillent davantage malgré la crise.

Cela semble un travail un travail d’hercule mais qui tout à fait réalisable.

La motivation à la différence de la félicitation n’est efficace que si elle s’inscrit dans la durée.

On la défini comme étant un ensemble de facteurs déterminant l'action et le comportement d'un individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activité. C'est la combinaison de l'ensemble des raisons conscientes ou non, collectives et individuelles, qui incitent l'individu à agir au sein d'une équipe.

En période de crise la motivation du personnel comporte plusieurs aspects que nous essayerons de préciser.

La motivation en ces moments de crise passe par l’écoute active.

En effet pour maintenir l’activité de l’entreprise en difficultés le dirigeant doit être l’écoute de ses collaborateurs et salaries.

En prenant en compte leurs préoccupations et propositions ils se sentent impliquer dans la vie de l’entreprise et dans la gestion de la crise.

En appliquant des mesures qu’on a soi-même choisi ;on est plus motiver que quand la règle est imposée.

L’honnêteté et la transparence sont également primordiales.

Communiquer dans la transparence en faisant état du bilan de l’entreprise aux salaries même quand il est négatif.

Les salaries en cas de crise doivent se sentir en symbiose avec leurs dirigeants.

Une bonne communication transversale et participative a un effet important sur la motivation au travail car elle influence la productivité et l’efficacité.

Elle favorise l’unicité de l’entreprise en difficultés et conduit à son redressement.

Bien que contribuant au redressement d’une entreprise en difficulté la motivation seule ne saurait suffire.

En effet dans le cas d’une menace de crise au sein d’une entreprise en difficulté, le dirigeant ne doit jamais oublier qu’il possède toutes les cartes en main pour remonter le moral de ses salariés afin d’aller par-delà des difficultés .il doit devenir pour eux un coach à plein temps d’où l’idée d’encadrement.

II- L’ ENCADREMENT DU CHEF D’ENTREPRISE OU LE COACHING

Le coaching s’appuie sur cette idée qu’un individu, loin d’être isolé, est au contraire constamment soumis aux pressions des relations interpersonnelles qu’il entretient avec les autres individus de ses différents cercles. Bourdieu parlera d’habitus.

Le problème étant que les individus n’ont pas conscience de cette toile sociale qui les détermine.

 Ils sont donc freinés dans leur développement, ralentis dans leur progression, castrés dans leur expansion. Et ce, individuellement ou collectivement.

Née dans les années 50 aux États-Unis, ce courant de pensée, en rupture totale avec les études de psychiatrie de l’époque, refuse en effet de comprendre l’individu en dehors du tissu de relations interpersonnelles dans lequel il évolue.

 C’est donc finalement une approche systémique de l’individu que les tenants de ce courant mettent en place.

L’entreprise étant le lieu par excellence de rencontre de personnalités différentes pour la recherche d’un objectif commun ; il peut arriver qu’en période de crise les différences prennent l’ascendance sur le principal c’est à dire les résultats et l’objectif global.

Le chef d’entreprise devra en ces moments avoir la lecture saine des évènements et anticiper sur les interactions sociales confligenes par un l’accompagnement des salaries.

Il faut entendre ici par encadrement ou coaching la capacité à réorganiser, à orienter les collaborateurs et à déléguer les taches au sein de l’entreprise en crise.

Il doit pouvoir responsabiliser les salaries et leurs faire confiance pour toutes les missions confiées. Le contrôle devra faire place au suivi et aux suggestions.

En appliquant cette méthode d’encadrement le chef d’entreprise amène les individus à développer leurs propres solutions, à comprendre les mécanismes qui les guident pour les retourner à leur avantage.

Il ne substitue pas à ses collaborateurs, il les guide et les accompagne.

Et pour ce faire, après une analyse des objectifs finaux, il établit une sorte de tableau de bord, un programme établissant des objectifs précis, classés par étapes.

Ainsi, l’individu ou le groupe coaché se trouvent régulièrement devant de petites victoires, une fois que chaque objectif est atteint.

De cette manière, pas de solution radicale et douloureuse, pas de long travail harassant. Juste une succession de changements. De cette manière, le dirigeant renforce les compétences propres des membres de l’équipe qu’il accompagne tout en entretenant leur motivation au fil du temps. Les solutions trouvées sont plus pérennes et efficace puisqu’elles viennent de l’intérieur et qu’elles collent au plus près des besoins du groupe.

 

 

Mettre en place une politique de motivation durable et  une capacité d’encadrement ne peut se réaliser que si l’influence du chef d’entreprise reste à son paroxysme. De la vient la notion de leadership dans la gestion des périodes de crise.

III- LE LEADERSHIP

Ce sont dans les conditions les plus inhabituelles et les plus dures que se révèlent le vrai caractère et la force des leaders. C’est aussi à ce moment précis que leur capacité à engager leurs équipes intellectuellement et émotionnellement est le plus critique.

Ce sont dans ces moments  précis que le « LEADERSHIP D’ENGAGEMENT EST NECESSAIRE ». Il suffit de voir l’immensité des espoirs placés sur les épaules des chefs d’entreprises pour mesurer le besoin quasi obsessionnel d’un « sauveur » dans les temps instables.

Mais comment être le sauveur que nos employés, actionnaires, clients et, de manière plus générale, l’ensemble de la société réclament à cor et à cri ?

Dans la gestion des hommes en situation de forte pression, comme avant une compétition, l’important est de savoir adapter son style de leadership en fonction du contexte et de l’état des personnes.

On risque en effet de faire glisser l’équipe vers un état de stress voire de dépression si on ne sait adapter le bon style et dans la mesure ou la performance demande à la fois le soutien pour créer la confiance et le challenge pour maintenir l’excitation.

Des comportements créateurs de valeur y contribuent. Motiver durablement demande un engagement à trois niveaux : intellectuel, comportemental, émotionnel.

Le chef d’entreprise devra pour exprimer son leadership d’engagement suivre les étapes suivantes :

A-    il devra savoir varier son jeu en adaptant son style au contexte et à la personnalité des personnes qu’il devra inspirer en ces périodes tumultueuses.

B-    Il devra savoir adapter ses ordres non comme des injonctions de faire mais plutôt comme des impulsions au dépassement de soi.

C-    Il devra montrer sa capacité à convaincre lorsque la pression se fait moins forte et que l’on a le luxe de pouvoir consacrer quelque temps à la discussion du pourquoi et du comment avec ses subordonnés. L’avantage est que l’engagement sera supérieur « il nous a au moins consultés, nous avons pu exprimer nos doutes, craintes et questions »

D-    Il devra montrer son sens de l’engagement

Les leaders désireux d’engager leurs équipes en temps de crise seront donc bien inspirés de jouer de manière adéquate des deux leviers à leur disposition pour maintenir leurs équipes en état de performance : le soutien et le challenge.

             Le soutien pour revenir à la question de l’encadrement et le challenge qui revient à  la capacité d’inspirer sa vision et sa foi au projet d’entreprise.

La détermination du chef d’entreprise a pour effet de donner des perspectives d’avenir positives aux collaborateurs, ce qui impactera leur propension à suivre leurs dirigeant vaille que vaille.

Que conclure lorsque l’on gère en temps de crise ?

La menace sur les emplois, le niveau de vie ainsi que les habitudes est bien réelle.

Il est donc primordial que les dirigeants soient conscients de ce qui littéralement « passe par la tête » de leurs équipiers. Il faut être attentif aux manifestations des mécanismes de défense et, lorsqu’elles apparaissent, éviter de jeter de l’huile sur le feu en augmentant la pression, menaçant et stressant. Il faut au contraire créer les conditions pour que les collaborateurs puissent donner le meilleur d’eux.

Ces conditions s’analysent en la capacité d’instaurer une politique de motivation durable par une bonne communication inter relationnelle ; une force d’encadrement et de coaching qui permettra une réorganisation de tout le système en relation avec la situation de crise et enfin développer un leadership de crise efficace.

 

ANTOINE NIAMIEN

JURISTE CONSULTANT RESSOURCES HUMAINES

ET GESTION DES PERFORMANCES

MANAGER GENERAL

AXCIEL coaching et gestion de capital humain