Défis actuels pour dirigeants et managers
Réforme des retraites et développement du télétravail donnent aujourd’hui une importance majeure à des défis anciens de management des salariés dans les entreprises de toutes tailles.
En 1995, les actifs de 50 ans ou plus étaient moins de 4 millions. Aujourd’hui, ils sont plus de 8 millions. Dans quelques années, ils seront 10 millions. Les entreprises ne peuvent se permettre de négliger leurs compétences et leur motivation.
Les très vives réactions des actifs à le perspective de travailler deux ans de plus soulignent, en particulier chez les seniors, un rapport au travail qui devrait inquiéter les dirigeants.
Ce refus de travailler plus longtemps s’explique selon les cas par le développement d’inaptitudes, la difficulté de mettre ses compétences à jour ou la faible autonomie dans le travail.
Une note très récente de la Dares enfonce le clou : « En France, en 2019, 37 % des salariés ne se sentent pas capables de tenir dans leur travail jusqu’à la retraite. L’exposition à des risques professionnels – physiques ou psychosociaux –, tout comme un état de santé altéré, vont de pair avec un sentiment accru d'insoutenabilité du travail. »
La direction de l’entreprise et les équipes de management ont une responsabilité importante pour chacune de ces causes, qui sont directement liées à l’organisation du travail et la gestion des ressources humaines dans l’entreprise.
Le développement du télétravail ne fait que renforcer les défauts existants dans ces domaines. Il a des avantages réels : il réduit les coûts immobiliers pour l’employeur et les déplacements pour le salarié. Mais on découvre qu’en limitant les relations, formelles ou informelles, il limite aussi le transfert de compétences.
Les solutions sont connues depuis longtemps. Les ergonomes ont largement expliqué le besoin que chaque salarié a de pouvoir s’exprimer et être écouté sur le contenu de son travail et son organisation. Ils ont également longuement exploré tous les aspects des conditions de travail et des facteurs générant des inaptitudes sur la durée.
Les spécialistes du développement des compétences ont également largement expliqué l’intérêt d’un partage réguliers de compétences. Pas seulement des anciens vers les nouveaux : dans tous les sens. On a cru un moment que la solution pour motiver les seniors était d’en faire des tuteurs des jeunes arrivants. Si les effectifs en cause montrent que cette solution ne peut qu’être marginale, elle repose surtout sur l’idée fausse que ce sont les plus âgés les plus qualifiés. La vitesse des évolutions de toutes sortes ne le permet plus. Mais ergoter sur la qualification des uns ou des autres est un faux problème : c’est le partage de savoir et savoir-faire qu’il faut promouvoir.
L’évolution de l’organisation des entreprises depuis plusieurs décennies, privilégiant la norme et une vision descendante du contrôle de gestion ne va pas dans le bons sens.
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Guy le Boterf le rappelait récemment dans le Monde : dans les entreprises, la priorité donnée aux procédures et à l’individualisation des performances réduit la satisfaction du « travail bien fait ».
On peut utiliser des concepts déjà anciens, en se demandant si l’organisation de l’entreprise est qualifiante et apprenante pour chacune des grandes catégories de métiers qui la compose
Il faut balayer les questions du travail et de son organisation, du management, de la gestion des compétences et du salarié comme acteur du développement de ses compétences.
Ces solutions sont en soi assez simples mais difficiles à mettre en œuvre. En effet, elles remettent en cause les habitudes de management et d’organisation. Mais ne sont -elles pas devenues indispensables aujourd’hui ?
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