De l’utopie de l’entreprise… ou le déballage professionnel de mes 15 dernières années.

Depuis que j’exerce le Métier de Business Manager (en ESN ou Cabinet de Conseil), j’ai souvent évoqué avec dérision aux proches de mon équipe, le désir d’écrire un livre que j’intitulerais « de l’utopie de l’entreprise » … Un running gag en réaction de désillusions et autres aléas inhérents à la profession mais surtout d’une vision bien à moi que j’ai acquise du management et de la façon d’aborder ce métier.

Quoi de plus aléatoire en effet que de devoir manager d’autres « humains » tout en menant correctement son activité ? Existait-il ainsi un modèle d’entreprise aux méthodes de management et de gestion qui feraient coexister égalitairement intérêts commerciaux et intérêts des personnes ? (Je précise pour la suite de la lecture que j’ai évolué dans des entreprises réputées être tant difficiles qu’être de bonnes écoles).

Cette idée saugrenue d’utopie d’entreprise s’est précisée dès lors que j’ai eu à transmettre à de plus jeunes Managers ce que d’autres m’avaient appris, puis par moi-même expérimenté et finalement adapté à ce que disposais de plus profond : ma personnalité.

On va à un moment ou à un autre se heurter violemment à un mur …

Car oui, vous conviendrez qu’il est bien vu au commencement d’une activité de retranscrire sans discuter ce que vos ainés ou autres Instituts de Management vous ont appris. Quoi de plus gratifiant aux yeux de vos instructeurs, mentors ou autres pseudo-mentors, que de voir appliquées à la lettre et qui plus est avec succès les techniques que ces aînés ont mis au point et utilisé avant vous.

Or, à les manier brutes et sans les adapter, il apparaît inéluctable que l’on va à un moment ou à un autre se heurter violemment à un mur : celui de ses propres convictions et de la perpétuelle transformation du métier et des mœurs.

Je me souviens l’un de mes coaches de dire il y a quelques années : " Rappelle ton candidat à 23 heures, tu seras le premier à lui proposer ton projet ! ", " Sois intransigeant sur les objectifs de tes juniors, ils ne doivent pas s’endormir ", ou un autre faux père spirituel d’affirmer : " Lorsque tu manages, il faut savoir faire le méchant ", " ce consultant refuse le projet ? On va le pousser à la faute ", "As-tu appliqué les techniques du " hérisson-surfeur " ou du " patatoïde-stalactite?" (véridique ;-)).

Expérimentez à présent, dans votre activité, ces techniques sans les adapter à qui vous êtes, à votre temps ou pire, à qui est votre interlocuteur (Cf. articles ou ouvrages sur les générations, X, Y ou Millenials).

Les meilleurs Business Managers étaient souvent évalués sur le seul critère de la rentabilité…

Mais pourquoi toutes mes frustrations de l’époque alors que tout semblait aller bien ? Les désignés « meilleurs Business Managers » de mon entourage étaient souvent évalués sur le seul critère de la rentabilité de leur activité. Je ne comprenais pas pourquoi étaient relégués au second plan ceux qui prêtaient une véritable oreille attentive aux consultants, aux Ressources Humaines ou aux équipes administratives qui les conseillaient. Même sort pour les consultants qui, devenus Managers, créaient lentement mais surement, notamment de par leur passé fonctionnel, une relation de confiance avec leurs équipes et leurs clients… Sauf toutefois s’ils dégageaient un gros bénéfice de leur activité (CQFD).

Alors quoi ? Prendre (vraiment) en considération les intérêts des collaborateurs était-elle la bonne méthode ? Pas sûr au final… Que dire de ce moment d’anthologie passé dans le bureau de mon N+2, que je tente vainement de convaincre de monter une offre pour intéresser des consultants experts en leur domaine et qui, n’écoutant que d’une oreille, contrôle plutôt les résultats financiers qu’il va devoir défendre le lendemain au patron de l’ESN.

Que dire aussi de mon N+1 à cette même époque qui affirme que mon état d’esprit n’est pas le bon et que pour progresser, je dois absolument rentrer dans le moule qu’impose la Direction. M’a-t-il au moins une seule fois demandé, entre deux reportings chiffrés, comment allaient les membres de l’équipe et ce que je faisais pour favoriser la cohésion ?

De l’utopie de l’entreprise… Tout en me pliant au modèle, je rêve donc à cette époque d’une entreprise où l’on me laisserait appliquer les méthodes que je crois au fond de moi être payantes sur le long terme, où l’on me laisserait du temps pour m’intéresser aux « bons ». Vous savez, ceux qui ne réclament rien, qui bossent dur, bien, mais qui, faute d’écoute, finissent inéluctablement par nous quitter. Je rêve aussi d’une entreprise où il ne faille pas faire partie de la cour de son responsable pour exister et ne pas devoir écraser ses pairs pour survivre. Où l’on me fasse confiance sur du long terme.

Que faire ? Poursuivre dans la voix que je crois être la bonne ou continuer de me travestir pour enfin convenir à mes aînés ? Dans le fond, cela fonctionne pourtant bien pour d’autres collègues à qui l’on confie de plus grandes responsabilités ?

Démissionner ? Non ! Si ? Allez ! Voilà, c’est fait… Je veux à présent pouvoir m’exprimer, tester mes convictions et ne plus seulement être un porte-parole.

Je travaille comme l’on me l’a désappris…

A présent seul, je dois bâtir. Je tente ce que j’ai toujours voulu faire. Je travaille comme l’on me l’a souvent « désappris » et m’inspire énormément d’un ami qui a monté son cabinet de conseil en Achats en bravant de lourdes épreuves, en valorisant ses employés et en prenant à contrepied les méthodes que l’on m’avait enseigné.

Ecoute, confiance, prise de risques. Je fais surtout de mon mieux pour concrétiser ma vision et promouvoir les idées des consultants (et quelles idées !). Je me laisse également quitter sans faire d’histoires (ce que ne concevait pas l’auto-proclamé père spirituel que j’évoquais plus avant) tout en recherchant en permanence mes futur(e)s compagnons de route. Je me dis qu’il faut sans cesse rester positif, tourné vers le futur. Et surtout, ne rien lâcher !

1 an plus tard. On dirait que ça commence à prendre. Les fondations de cette nouvelle bâtisse sont solidifiées. A ce stade je dois dire merci à Antoine, Hayssam, Sofia, Elodie, Pierre-Yves, Ghislain, Yassine, Julien, Jean-Philippe, Camille, Thomas… Je vois alors leurs efforts quotidiens et tous scellent des pierres à l’édifice qui devient de plus en plus beau.

De l’utopie de l’entreprise… serait-ce finalement ça la réalité de l’entreprise ? Pas seulement. Je dois (en partie) donner raison à mes ainés. La gestion est en effet primordiale, je n’apprends rien à personne. Il faut à présent conjuguer la réalité et mon utopie entrepreneuriale pour faire perdurer le cabinet. La rentabilité est bien la base qui vous permettra d'atteindre d'autres objectifs plus qualitatifs. Comme le conceptualisait Maslow (il y a déjà plus de 70 ans dans sa représentation pyramidale de la hiérarchie des besoins), cette dernière s’apparente au besoin primaire / physiologique pour l’entreprise.

Je ne suis plus seul. La transmission naturelle de mes valeurs et de mon expérience est à présent quasi achevée. Je suis moi-même devenu l’un de ces aînés que j’ai longtemps admirés, puis critiqués.

Après plusieurs coachings réalisés avant de créer cette société, je me suis d’ailleurs amusé à conceptualiser les différents stades que traversait le/la Manager au fil de son apprentissage :

L’enfance : Junior, le Business Manager assimile tout, il est curieux voire docile. C’est un moment de grâce ou le coach transmet et valorise toute son expérience. Il est souvent adulé et sert de repère.

L’adolescence : la personnalité du jeune Manager, jusqu’à présent effacée, fait surface et évolue. Premiers désaccords. Le Manager adolescent teste, désobéit. Il construit sa propre expérience et rejette le professeur.

L’âge adulte : l’ex jeune Manager a survécu aux épreuves. Il a su se développer et adapter les méthodes, connaît ses points forts et travaille sur ses faiblesses. Il dépasse son professeur sur plusieurs pans du métier.

La Seniorité : à présent d’égal à égal, les échanges avec l’ancien professeur sont complémentaires et enrichissants. Chacun connaît ses forces et faiblesses et l’on joue de ses complémentarités.

Mes anciens juniors me surpassent à présent sur bien des compétences. Nous nous concentrons ainsi et avec beaucoup de plaisir, sur les éléments que chacun d’entre nous maîtrisent.

De l’utopie de l’entreprise… 2 ans plus tard. Tout semble rouler à présent. Ça n’a pas toujours été facile et si l’on regarde  autour de nous, ça semble normal. Tout s’accélère et va dans le bon sens. Ma méthode a semblé fonctionner, mais… certains nous quittent. Surtout pas d’amertume. Ma base « Travaillomane » (Cf. la Process Communication Model) m’engage toutefois à me remettre en question (merci Aymeric). Qu’avons-nous fait de travers ? Nous ne sommes pas parfaits et au final, j’avais occulté un élément primordial : il faut malgré tout apprendre à se faire quitter et l’accepter.

Les intérêts des uns ne sont pas toujours ceux des autres et ce que nous apportons aux membres de la Team avec le cabinet leurs correspondent jusqu’à ce qu’une meilleure opportunité se présente.

Ainsi par expérience, comment rivaliser avec la Cour des Comptes alors que Jean est Expert-Comptable et CAC ? Comment ne pas comprendre Alex à qui l’on propose un séduisant poste de Directeur Financier ? Comment en vouloir à Julien qui part vivre une nouvelle vie aux US ? Comment ne pas comprendre Yassine qui devient Risk Manager dans une belle Institution financière ou le consultant qui intègre l’inspection Interne d’une grande banque ? J’en oublie (pardonnez-moi).

Tout l'enjeu est de rester le plus longtemps possible cette "meilleure opportunité".

L’écoute est importante et l’intrapreneuriat nous anime…

3 ans plus tard. La réalité de l’entreprise est notre quotidien. Elle est toute aussi belle et plus intéressante que ce que j’avais imaginé il y a quelques années. Des idées fusent, l’écoute est toujours aussi primordiale dans notre modèle et l’intrapreneuriat nous anime. Des personnalités construisent d’autres étages à l’édifice, des offres, des équipes, un réseau. Merci donc, entre autres et sans oublier les premiers, aux Laurent(s), à Sarah, Louis, Charles-Henri, Stéphanie, Raphaël, Ludovic, Pierre & Sophie (je ne peux pas à ce stade citer tout le monde).

Si l’on regarde (pour une fois) en arrière, quelle a été la recette ? Elle est finalement complexe. Est-ce alors une banalité de vous conseiller de ne pas forcer inutilement et à tout prix les collaborateurs au travail ? Si confiance et transparence dans les relations sont de mise, ils en fourniront au final bien plus et de plus grande qualité. Impliquez-les, favorisez la créativité et développez sérieusement leurs idées.

Soyez le garant du fun ! Du vrai fun, pas du prétendu bien-être, faussement travaillé à coup de marketing (les concepts « Happy » en tout genre) pour seulement attirer les candidats, ni d’entreprise libérée qui ne le restera que jusqu’au prochain modèle à la mode. Chouchoutez vos collaborateurs/trices, ils chouchouteront vos clients (faites-en de même, c'est la base du métier). Soyez leur « back office » lorsqu’il le faudra. Sachez être disponible, à leur service et exigez les mêmes valeurs en retour. Il ne sert à rien, sauf vraie bonne raison, de reporter la faute d'une difficulté passagère sur vos collaborateurs. Gérez consciencieusement l’activité et ne dramatisez pas lors des moments difficiles, il y en a tellement. Soyez garant des marges de votre entreprise. Construisez ainsi un modèle honnête qui vous permettra de réaliser votre politique interne. Partagez. Profitez à fond des succès, capitalisez sur les difficultés et les échecs et préparez sans cesse la suite...

Et le livre ? Mon utopie d’entreprise dans tout ça ? C’était pourtant le thème de cette dissertation. Et bien c’est à présent notre réalité. Nous pourrons pour sûr raconter bien d’autres nouvelles anecdotes dans quelques années. Je m’amuse follement, je travaille avec des personnes formidables (sans exception) et ce que j’avais imaginé est devenu un quotidien passionnant.

Je l’écrirai peut-être un jour ce livre. J’ai encore tellement de choses à dire… mais je m’arrête là pour cette fois.

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