IA générative : le CEO à l’aune d’une nouvelle ère de leadership

Il est incontestable que l’intelligence artificielle marque une des étapes les plus importantes de la révolution technologique commencée au siècle dernier avec l’avènement de l’informatique. Il est tout aussi incontestable qu’à date, l’IA générative en entreprise relève plus d’une phase d’hyper marketing que d’une réalité opérationnelle. D’une part, la technologie sous-jacente n’est pas nouvelle et d’autre part l’IA générative est loin d’être actuellement assez fiable pour être utilisée à des fins professionnelles. A l’instar des communications sur le quantique, les possibilités futures sont majeures, bien que souvent mal comprises, mais leur impact à court terme est largement exagéré.

Il n’en reste pas moins, que pour tout dirigeant qui projette son action à l’échelle d’une décennie, l’IA générative représente une variable structurante pour son action. Pour autant la première question n’est pas technique mais opérationnelle : à savoir quels sont les cas d’usages pour l’IA ?

Je vois trois composantes essentielles à ce cadre de réflexion : la vision business et les choix d’investissement, les impacts en termes de ressources humaines, et enfin le cadre éthique et réglementaire.

Si l’on part du principe que toutes les entreprises doivent se mettre rapidement en position de maitriser les technologies sous-jacentes aux Large Language Models sur lesquels reposent les IA génératives, c’est autre chose qu’on attendra du CEO en termes de vision.

Ce sera la capacité à identifier les potentiels de création (et de destruction) de valeur, à discerner la pertinence des cas d’usage et à définir la bonne équation économique en allouant les budgets adéquats en fonction des opportunités identifiées. Et ce d’autant plus que les budgets sont souvent épars, émanant de différentes entités, et souvent pour plus de la moitié d’entre eux hors du champ de la DSI…

Ce sera une aptitude à évaluer les risques : le risque d’être précurseur et d’investir trop lourdement trop tôt ; à l’inverse, le risque d’être suiveur et de ne pas parvenir à se distinguer de la concurrence. L’entreprise peut craindre que l’IA générative permette une généralisation des pratiques et des savoirs avec le risque d’être plus facilement copiée. En ce sens, le CEO doit être capable d’orienter son entreprise vers une optimisation de l’utilisation de l’IA générative. Il doit faire en sorte que son entreprise s’en serve « mieux » que les autres. Il doit rendre son entreprise pro-active et non pas spectatrice : formation autour des usages de l’IA, mises en pratique, mise en œuvre de services dédiés…

Ce sera, enfin, la créativité et la lucidité nécessaires pour imaginer de nouveaux modèles de collaborations et de partenariats, en particulier pour les acteurs français et européens qu’une dépendance trop grande aux géants américains risque de fragiliser. Pour ce faire, ce n’est pas tant de compétences technologiques que les dirigeants ont besoin que d’une équipe de direction alignée autour d’une vision partagée et mobilisant ses compétences de manière beaucoup plus transversale qu’à l’accoutumée.

Le deuxième volet essentiel est celui des ressources humaines. L’irruption de l’IA générative a pour corollaire, dans les entreprises qui l’ont déjà fortement adoptée, des gains de productivité significatifs et une réduction des coûts opérationnels. Face à cette réalité se posent différentes questions : faut-il encore recruter des profils « junior », dont les tâches sont les plus faciles à faire effectuer par une IA ? Comment réallouer la partie du temps de travail des employés sur laquelle ils seront aisément secondés par l’IA générative ? Quels nouveaux profils attirer et former pour tenir compte de cette nouvelle donne ?

Selon la formule déjà bien connue, l’IA générative ne remplacera pas un salarié, mais un salarié utilisant l’IA remplacera un salarié ne l’utilisant pas. Au cœur de ces questionnements, c’est surtout l’enjeu de la formation qui est crucial. Rendre des personnes aptes à changer leurs modes de travail, les aider à s’approprier de nouveaux outils, former des ressources expérimentées pour permettre un saut qualitatif de l’organisation, sont autant d’exigences incontournables sur lesquelles l’ensemble des équipes doivent pivoter sous l’impulsion du dirigeant. En parallèle d’un travail sur l’attractivité des métiers à l’ère de l’IA générative.

Là où le besoin d’un rôle de leadership du CEO se fait très fortement sentir enfin, c’est en matière de définition et de respect du cadre éthique et réglementaire.

Avec le volume exponentiel de données produites et échangées avec la généralisation des IA génératives, le dirigeant doit pouvoir être le garant d’une utilisation sécurisée, conformément aux réglementations en vigueur. Il doit aussi dialoguer en toute transparence avec ses parties prenantes concernant l'utilisation de ces technologies et les impacts potentiels sur l'emploi et la société dans son ensemble. En interne comme en externe, le CEO doit prôner et incarner cette transparence sur les usages de l’IA générative. C’est lui qui fixe les règles du jeu en matière de responsabilité.

Les lois et normes encadrant l’usage de l’IA générative demeurent encore à un état embryonnaire. Les CEO doivent se forger une opinion éclairée qui permette d’identifier les opportunités associées à l’IA générative autant que les risques et d’être force de proposition. Le CEO doit jouer le rôle d’un partenaire et d’un porte-parole visionnaire et constructif y compris auprès des décideurs publics, pour aider à définir des solutions concrètes, nourries de la connaissance du terrain de l’entreprise. Ainsi, le CEO devient superviseur à une échelle plus globale, et doit jouer un rôle d’éclaireur sur les nouveautés apportées au cadre législatif sur l’IA.

Même si son irruption dans la sphère de l’entreprise est encore très récente, l’IA générative ne doit déjà plus être étudiée en tant que telle, mais au regard de son impact sur tous les processus habituels de l’entreprise. Le rôle du CEO est dès lors de conduire son organisation vers une utilisation judicieuse de l'IA générative, d’arbitrer au sein de sa structure sur les enjeux de compétences et de gouvernance face à cette nouvelle donne ; l’ensemble des équipes dirigeantes devront élever leur niveau de jeu et augmenter leur « quotient technologique ».

Arbitrer entre vitesse d’exécution, profondeur des transformations et maitrise des risques sera l’équation managériale complexe qu’auront à résoudre les dirigeants.

L’IA générative pose encore beaucoup de questions, qui appellent à des réponses complexes. Mais, perçue comme une réalité qui met le CEO face aux défis de sa structure, elle lui donne l’opportunité de faire valoir et d’incarner un nouveau mode de leadership.