Informer n'est PAS communiquer

C'est un biais assez fréquent chez beaucoup de leaders (porteurs de projet, présidents de structures de type ONG ou de managers,...) que de s'étonner que leur message ne soit pas passé dans leurs équipes. "Mais pourtant je leur ai dit, je leur ai même fait un mail !" disent-ils un peu éberlués.

Eh bien, non, en effet, informer n'est pas communiquer.

Informer est une action à sens unique d'un émetteur actif vers un récepteur passif. C'est une action relativement aisée où l'émetteur délivre un contenu et laisse le soin à ses récepteurs d'en accuser réception, d'en vérifier la pertinence pour eux, d'analyser les implications et d'en déduire les actions utiles et non décrites. Il n'y a, par nature, pas de rétroaction prévue, hormis éventuellement un vague "signalez-moi vos remarques". Un point important : informer ne permet généralement pas d'embarquer les participants. C'est un point à retenir pour un manager.

Communiquer est une action collective où chaque participant est émetteur et récepteur, probablement de manière asymétrique. La posture est celle de l'échange où un émetteur peut vérifier immédiatement la façon dont ses interlocuteurs reçoivent son message et recevoir à son tour du feedback. La communication permet le partage et l'appropriation. De ce fait, l'engagement devient possible.

La communication est certes un art difficile mais c'est un art nécessaire, notamment aux managers. C'est évidemment une plus grande mise en danger que simplement informer puisqu'il faut descendre de sa posture et accepter le dialogue, dans des limites que ce manager estime acceptable. Le dialogue est le bon outil, le changement de vocabulaire également.

Dans cette optique, David Marquet a écrit un livre très intéressant, "Leadership is language".

Ce livre donne des clés pour avoir une communication constructive et générative afin de favoriser l'engagement. Ce n'est pas un manuel pour informer. J'aime l'intention portée par l'auteur : "Trop de dirigeants tombent amoureux du son de leur propre voix et finissent par dicter des plans et s'obstiner lorsque des problèmes commencent à surgir. Même lorsque vous souhaitez être un leader plus collaboratif, vous pouvez saper vos propres efforts en adoptant par défaut le langage de commande et de contrôle dont nous avons hérité de l'ère industrielle."

Un petit teasing ?

"• Contrôlez l'horloge, n'obéissez pas à l'horloge : planifiez à l'avance les points de décision et donnez à vos employés les outils dont ils ont besoin pour faire une pause dans un plan d'action s'ils remarquent quelque chose qui ne va pas.

  • Collaborez, ne forcez pas : En tant que leader, vous devriez être le dernier à donner votre avis. Plutôt que d'enfermer votre équipe dans des réponses binaires (« Est-ce un bon plan ? »), permettez-leur de répondre sur une échelle (« Êtes-vous confiant dans ce plan ? »)

  • Engagez-vous, ne vous conformez pas : plutôt que d'attendre de votre équipe qu'elle se conforme à des directives spécifiques, expliquez vos objectifs généraux et obtenez leur engagement à les atteindre un élément à la fois.

  • Terminez, ne continuez pas : Si chaque jour ressemble à une répétition du dernier, vous faites quelque chose de mal. Articulez des plans concrets avec une date de début et de fin pour aligner votre équipe.

  • Améliorez, ne prouvez pas : demandez à vos employés d'améliorer les plans et les processus, plutôt que de prouver qu'ils peuvent respecter les objectifs ou les délais fixés. Vous ferez face à moins de raccourcis et à de meilleurs résultats à long terme.

  • Connectez-vous, ne vous conformez pas : aplanissez les hiérarchies de votre organisation et connectez-vous avec vos collaborateurs pour les encourager à contribuer à la prise de décision."

Un ancien commandant de sous-marin nucléaire peut-il vraiment dire ça ? Informer n'est pas communiquer.