La dialectique conflit-coopération: Paradoxe du marché des assurances

Comme chaque année, des compagnies d’assurances s’attèlent à lancer des campagnes et des actions terrain pour augmenter les ventes de leurs produits. Ces campagnes répondent à une nécessité de s’affirmer pour grignoter des parts de marchés à la concurrence.

 Elles ont aussi vocation à donner du sens au rôle de la fonction commerciale dans le développement du chiffre d’affaire de ces entreprises. Pourtant, à y regarder de très près, on observera que malgré des politiques commerciales agressives (avec même une apparence d'abus des éléments fondamentaux de l’activité commerciale : la prospection et la fidélisation), une forme de fracture entre le stratégique et l'opérationnel fait remettre en question toute l'approche commerciale sans la résilier.

Le discours est dual car pendant que la fonction commerciale active les leviers de croissance itérativement, intensément et pareillement à chaque année, les décideurs s'emboîteraient le pas.

 En pratique, tout assureur qui chercherait à gagner plus de parts de marchés, élaborerait des offres avantageuses, des tarifs compétitifs, voire développerait des produits nouveaux et utiliserait des technologies capables de faire aboutir plus facilement ses projets commerciaux. Pourtant, ce que nous observons est paradoxale puisque les assureurs se contentent de proposer quasiment la même offre que leurs concurrents (avantages similaires, tarifs proches et produits indifférenciés). Les leaders du marchés, vrais confrères et non adversaires, se complaisent dans une relation complexe d’entente et de rivalité statique.

 Pour le bonheur de tous, cette dialectique conflit-coopération concourt à créer des équilibres concurrentiels et à les neutraliser provisoirement au profit de l’exploitation d’une fenêtre de profit de manière fugace mais intense. Cette tactique stratégique semble avoir porté ses fruits puisque toutes les compagnies ont de bons résultats année après année.

 La preuve : il suffit de revoir les classements des compagnies d’assurance sur 10 ans et bingo : ce sont les mêmes compagnies du top 5. Et de surcroît, c’est un classement qui se caractérise par un petit nombre d’offreurs !

Rien n’annonce à mon avis une quelconque liberté d’action dans un marché où des stratégies collectives et où l’information est disponible à l’usage de tous les acteurs. Ce partage volontaire ou non annule la manifestation d’un avantage concurrentiel potentiel. L’initiative libre, une marge de flexibilité suffisante, et une dose forte de créativité commerciale renouvelée sont les seuls éléments capables de créer l’AFFRONTEMENT CONCURRENTIEL.

L’affrontement commercial engage les entreprises dans une logique d’attaquant et non de défenseur. Donc, les compagnies d’assurance qui seraient à la recherche de l’évolution vitesse V auront la capacité à déstabiliser les rivaux par la rapidité des actions concurrentielles qu’elles instaureront, notamment en agissant fréquemment sur les tarifs, répondant très rapidement à une nouveauté introduite dans le marché, construisant aussi de nouveaux savoir-faire pour être le first mover redoutable et redouté des autres assureurs.

Cette stratégie peut dissuader ces entreprises réputés « consœurs » à coopérer, et du coup on assisterait à l’émergence d’un marché des incertitudes. Tout le monde devrait, en cas d’incertitude, se recentrer sur son capital intellectuel pour anticiper les besoins du marché et proposer des offres innovatrices pour exercer de la pression sur ses concurrents en permanence.

C'est à mon avis, la solution à ce comportement qui ralentit l'hyper-performance, l'hypercompétitivité, voire l'avènement de nouveaux intrants dans le secteur. Le laisser ainsi est opposé aux valeurs du marché.  

rédigé par FAYCAL MOURCHAD