La gentillesse, secret des équipes performantes

Une étude de Google nous ramène au bon sens

Un article paru dans le New York Times il y a quelques jours,  fait le buzz : What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team (Charles Duhigg). L’article a été également repris et commenté par Slate : Le secret des équipes les plus productives est simple: la gentillesse

«Après des années d’analyses intenses, Google découvre que la clé du travail en équipe est d’être gentil.»

La citation est un peu simplificatrice, mais tout cela repose sur des études très sérieuses, menées par Google – excusez du peu – depuis 2012 dans le cadre de leur projet Aristote,  dont le but était d’éclaircir un grand mystère managérial: qu’est-ce qui fait qu’une équipe de travail est efficace?

Des centaines de groupes de travail analysés

Des statisticiens, chercheurs, sociologues, psychologues organisationnels et ingénieurs de Google ont analysé des centaines de groupes de travail pour essayer de trouver les ingrédients du succès collectif, de la performance d’une équipe.

Au départ, la plupart des dirigeants de Google étaient convaincus que pour faire une bonne équipe, il faut mettre ensemble les meilleurs individus. Mais cela n’avait jamais été validé scientifiquement … et d’autres idées circulaient : fallait-il que les membres de l’équipe aient des centres d’intérêt des formations similaires – ou au contraire, complémentaires ? Qu’il y ait autant de femmes que d’hommes ? Que les membres de l’équipe se voient en dehors du travail ?

Aucune corrélation statistique !

Les chercheurs ne trouvaient aucune corrélation statistique permettant de montrer qu’un de ces facteurs avait plus d’importance qu’un autre. Des groupes parfaitement similaires sur tous les critères testés, montraient des performances très différentes. Et pourtant, Google est assez outillé pour identifier des tendances statistiques…

Sur la piste des normes de groupe

Les chercheurs se sont intéressés aux « normes de groupe » : les règles de fonctionnement dites et non-dites, la « micro-culture » du groupe, les comportements et habitudes que chacun y adopte et tout particulièrement, comment les personnes interagissent entre elles. Qui parle ? qui interrompt qui ? Quel est le ton, le vocabulaire employé ? A-t-on le « droit » de se tromper, de critiquer, de se rebeller, de se désengager, d’échouer  ? La conversation peut-elle sortir du thème de travail ? Le champ des normes de groupe s’est développé dans les années 60, notamment pour identifier les bonnes pratiques en réunion.

A nouveau, sur une douzaine de dimensions du comportement, les statistiques ne donnaient pas de résultats marquants. Deux traits ressortaient cependant :

• Dans les groupes performants, les participants prenaient la parole à peu près dans les mêmes proportions sur l’ensemble de leurs interactions. Lorsqu’une personne ou un groupe parle tout le temps, la performance décline.
• Les groupes performants avaient une sensibilité sociale élevée – la capacité de sentir intuitivement comment les autres se se sentent, à partit du ton de la voix, des expressions, etc. les membres des  équipes performantes dans une autre recherche (Woolley) ont des scores élevés dans un test où l’on demande de deviner, en regardant une photo, ce que la personne pense ou ressent. Les membres des équipes peu performantes ont des scores faibles, en moyenne.

En résumé, une communication équilibrée et un bonne capacité de compréhension empathique !

La sécurité psychologique

La distribution équitable de la parole et la sensibilité sociale sont aussi des traits de ce que les psychologues nomment la sécurité psychologique – un concept développé notamment par Amy Edmonson, qui le définit comme « une conviction partagée parmi les membres de l’équipe,  que celle-ci est sûre du point de vue des relations interpersonnelles. » La sécurité psychologique est la condition d’une forte dynamique de groupe et d’un bon apprentissage collectif.

Dans une équipe psychologiquement sûre, les membres se sentent acceptés et respectés. Ils s’expriment plus librement, sans crainte d’être jugés ou de provoquer des réactions négatives – et l’équipe manifeste plus d’ouverture, de diversité, de créativité.

D’autres facteurs jouent bien sûr un rôle – s’assurer que les équipes ont des objectifs clairs, par exemple – mais d’après Google, la sécurité psychologique est le facteur le plus différenciant.

Mode d’emploi

Comment généraliser la sécurité psychologique ? L’article raconte l’histoire d’un manager, qui a « débloqué » le climat dans son équipe en commençant par s’exprimer sur sa propre situation personnelle, très difficile. Chaque équipe, chaque manager trouvera sa voie spécifique.. mais sur la communication équilibrée et sur l’effort de compréhension empathique, on ne pourra pas dire qu’on ne savait pas !

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