La lettre d'actualité de L'Espace Dirigeants - octobre 2017

• Bonnes nouvelles
• Acte II des réformes sociales 
• L’optimisme et l’enthousiasme : des qualités de plus en plus recherchées
• Décalage entre systèmes pratiqués de gestion des talents et attentes des salariés
• Exemples de repositionnements de cadres et dirigeants par L’Espace Dirigeants

Bonnes nouvelles :

-       L’embellie économique se confirme : absence d’inflation, taux d’intérêt bas, consommation et investissements en hausse…les économistes dans leur ensemble considèrent que les moteurs sont partis pour fonctionner sur une durée d’au moins un an.

-       Les défaillances d’entreprises ont diminué de 5,2% au 3ème trimestre par rapport au même trimestre de l’an dernier ; une baisse record depuis 10 ans.

-       Le chômage a diminué de 1.8% en septembre (- 64 800 chômeurs) : la plus forte diminution depuis…..2001.

-       L’INSEE a comptabilisé en septembre dernier 81 400 créations nettes d’emploi dont 76 800 dans le secteur privé (et les prévisions de créations seraient de 135 000 en 2018).

-       2018 devrait connaître un niveau de recrutement des cadres au moins aussi élevé qu’en 2017(près de 215 000 embauches). C’est ce qu’estime l’APEC qui prévoit un élargissement de l’éventail des profils recrutés vers les seniors et les jeunes diplômés (au-delà des cadres bénéficiant d’une expérience de 1 à 10 ans), les seniors offrant une opérationnalité immédiate, une expertise pointue ; les débutants maîtrisant quant à eux des compétences nouvelles liées notamment aux nouvelles technologies.

-       Les cotisations salariales et patronales vont baisser.

-       Les accidents du travail connaissent un niveau historiquement bas : on en a compté 33,8 pour 1000 salariés en 2016 (on en comptait 43 pour 1000 salariés en 2002).

Acte II des réformes sociales : les principales mesures sur la table des négociations

-       Assurance-chômage : extension aux indépendants et aux salariés démissionnaires ; instauration d’un bonus-malus pour les contrats courts ; évolution de la gouvernance de l’Unedic – aujourd’hui gérée paritairement par les syndicats de salariés et le patronat – vers une gestion tripartite pilotée par l’Etat ; réforme de son financement ; contrôle renforcé des demandeurs d’emploi.

-       Apprentissage : implication accrue des entreprises dans les cursus pédagogiques ; révision du financement des établissements d’enseignement ; simplification du système et des aides.

-       Formation : clarification d’un système jugé opaque et peu efficace ; création d’une agence nationale indépendante chargée de faire le tri entre les « vrais » organismes de formation et les autres ; effort financier de grande ampleur pour la formation des moins qualifiés

Le gouvernement entend déposer un projet de loi sur ces trois réformes au Parlement au printemps prochain pour que tout soit bouclé à l’été 2018. La place est aujourd’hui à la concertation, avant une rencontre fin novembre entre l’Etat, les syndicats de salariés et le patronat

L’optimisme et l’enthousiasme : des qualités managériales de plus en plus recherchées 

Les entreprises cherchent de plus en plus des managers optimistes, positifs, enthousiastes et capables de transmettre cet état d’esprit à leurs équipes. Ces qualités sont non seulement de plus en plus intégrées dans les critères de recrutement mais tiennent de plus en plus de place dans la progression des carrières.

Le professeur en psychologie positive, Martin Seligman, l’avait depuis longtemps démontré : l’optimisme, au-delà de ses bienfaits sur le moral et la santé, accroît la productivité et la rentabilité de l’entreprise : pour ne donner qu’un exemple, ses études sur le terrain ont démontré qu’un commercial optimiste vend jusqu’à près de 40% de plus qu’un autre et que son taux de turn-over est 2 fois moindre.

Philippe Gabillet, professeur à l’ESCP, a publié « L’Eloge de l’optimisme » (Editions Saint Simon). Il conseille aux dirigeants ces attitudes qui sont celles des managers optimistes: 1) cultiver les points forts des collaborateurs 2) ne pas s’appesantir sur leurs points faibles 3) féliciter sur le champ les réussites 4) les pousser à prendre des risques et à persévérer.

Un décalage existe entre la gestion des talents pratiquée généralement en entreprises et les attentes des salariés

C’est ce que révèle une étude d’ADP Research Institute, associée à une étude de Page Group, qui devrait alerter les gestionnaires des carrières à l’heure où les enjeux se tendent en matière d’attraction et surtout de conservation des talents : 35% des salariés seulement seraient satisfaits de la gestion des carrières pratiquée dans leur entreprise.

Selon ces mêmes études 87% des cadres inscrits sur LinkedIn sont en recherche d’emploi plus ou moins active. Le problème serait d’abord lié au sentiment de ne pas être reconnu : près de 70% des salariés considèrent ne pas être estimés dans leur travail, et au fait de ne pas voir de réelles perspectives d’évolution : près de 80% d’entre eux pensent ne pas pouvoir progresser en interne, notamment en raison des faibles possibilités de formation qui leur sont offertes

Exemples de repositionnements récents de cadres supérieurs par L’Espace Dirigeants

• Le Directeur de la sûreté d’un groupe aéronautique, diplômé de l’Ecole de l’Air, devient à 60 ans  le Directeur de la Sûreté d’un groupe biochimique.

     Accès au nouvel emploi : le réseau

     Facteur clé de succès : avoir pris conscience de la nécessité de modifier son mode de communication

• La Directrice marketing et stratégie d’une entreprise du secteur de l’énergie, titulaire d’un diplôme d’ingénieur, retrouve à 55 ans un poste équivalent dans le même secteur

     Accès au nouvel emploi : chasseur de tête

     Facteur clé de succès : avoir défini de façon particulièrement claire et efficace son projet et l’avoir proposé avec opiniâtreté et persévérance

• Le Directeur Directeur Industriel d’un sous-traitant automobile, Ingénieur des Mines de 47 ans, devient Directeur des Opérations d’une ETI du même secteur

     Accès au nouvel emploi : réseau

     Facteurs clés de succès : avoir su créer un climat de confiance avec l’actionnaire familial au-delà de sa capacité à convaincre sur sa valeur ajoutée.