L’art de gérer le changement de culture : les ressources humaines comme moteur de changement organisationnel

Peu importe les origines et sous quelle forme se présente le changement, une entreprise éprouvera des difficultés à rencontrer ses objectifs commerciaux et financiers tant qu’une masse critique d’employés ne réussira pas à faire une transition personnelle dans un environnement de travail en plein changement. Ainsi, lors d’une gestion de crise / gestion de changement, la direction doit être en mesure de gérer ses ressources humaines pour une transition efficace vers la nouvelle culture d’entreprise et ce avant même de penser à gérer la transition et la progression de l’entreprise. L’élément suivant est facile à comprendre; sans ressources humaines l’entreprise n’existe pas. En 2015, les employeurs de choix ont compris ce point depuis des années, mais malheureusement encore trop de PME ont un style de gestion archaïque de ses ressources humaines comme c’était le cas aux États-Unis durant les années ’50 et ’60, c’est-à-dire inexistant ou totalement soumis aux humeurs de la direction avec une stratégie d’évitement ou tout simplement de non-reconnaissance de la valeur ajoutée des ressources humaines. L’histoire nous démontre aujourd’hui que ces entreprises ont disparu du marché, principalement à cause du peu d’importance accordé à ses propres ressources humaines qui se sont tournées vers la compétition et aux stratégies d’évitement avec ces derniers. De ces entreprises, ceux qui existe encore sont très loin d’être attirantes tant pour le maintien et le renouvellement de la main-d’œuvre que pour la recherche de nouveaux investisseurs, d’où l’importance, pour la direction, de ne pas exclusivement concentrer ses efforts sur les ressources financières.

La direction de l’entreprise accorde habituellement une attention particulière à la structure de l’entreprise, à ses processus, à ses politiques et à son plan de redressement, mais pour que la transition qu’engendre le changement soit réussie, les ressources humaines, et principalement la masse critique, doivent se rallier à la cause et s’y engager sans quoi le succès de la transition sera menacé. Par nature, les employés confrontés à un changement ou à remise en question des pratiques établies doivent, a priori, être en mesure de comprendre qu’une transition personnelle doit aussi s’effectuer puisque le changement de culture organisationnelle aura des impacts sur la vie des employés. Sans quoi, des comportements et des sentiments se manifesteront sous formes d’anxiété, de stresse, de culpabilité, d’incertitude, voire de renfermement sur soi. Ainsi, la direction est appelée à anticiper et gérer ses situations afin d’être en mesure de faire progresser l’entreprise dans le même sens que les stratégies organisationnelles élaborées.

La masse critique

En période de changement / transition organisationnelle, émerge principalement trois types d’employés : les innovateurs (20%), les adaptés (60%) et les traditionnalistes (20%). La masse critique se situe au niveau de la catégorie dite « adaptés ». Les employés se trouvant dans celle-ci acceptent et comprennent plus facilement les facteurs de changement, la nécessité et les impacts de ce changement lorsqu’il est bien géré et bien communiqué. De plus, les employés « adaptés » sont facilement influencés par les deux autres groupes, de sorte qu’il est très important de les rallier rapidement au groupe des « innovateurs » pour ne pas qu’ils rejoignent les employés du groupe des « traditionnalistes ». C’est ainsi que l’entreprise sera en mesure d’avoir la masse critique nécessairement à la transition. Par expérience, les traditionnalistes sont ceux qui se font le plus entendre par les gestionnaires et les membres de la direction et naturellement reçoivent plus d’attention, délaissant ainsi les autres groupes. Plusieurs recherches démontrent que les employés « innovateurs » se sentent négligés avec ce style de gestion et sont ceux qui risquent de quitter l’entreprise et de se retrouver rapidement un emploi chez un compétiteur. Incidemment, la direction doit canaliser ses efforts sur les deux premiers groupes dès les premières phases de transition.

Le changement de culture

La culture d’entreprise peut être définie comme étant l’ensemble des valeurs, des convictions et des normes d’entreprises quotidiennement véhiculées dans l’entreprise et auxquelles les employés et les membres de la direction adhèrent. Le passé c’est le passé et le futur c’est ce qui s’en vient. Il n’y a pas que les pratiques, us et coutumes de l’entreprise en changement qui doivent être délaissées, les nouveaux joueurs qui se greffent à l’entreprise doivent aussi faire une rupture avec leurs pratiques passées, même lorsqu’elles ont fonctionnées puisqu’il faut regarder vers l’avant et travailler à établir rapidement les bases de la nouvelle culture d’entreprise. Il est vraie qu’une des principales raisons de l’arrivée de ces nouveaux joueurs est justement les faits passés accompli. Par contre, ils n’arrivent pas simplement avec leur background en la matière, ils arrivent avec leur expérience et leur capacité de réaction et d’anticipation et doivent garder le fait suivant en tête : ce qui a fonctionné ailleurs par le passé ne va pas nécessairement fonctionner aussi efficacement aujourd’hui. La culture n’est pas identique d’un milieu à l’autre et elle évolue dans le temps au même titre qu’une entreprise. Certaines contingences doivent être considérées, telle la culture d’entreprise, la démographie de la main-d’œuvre, l’historique, le style de gestion en place et de ces facteurs de contingence, certains ont plus de poids que d’autres. Selon plusieurs professionnels en ressources humaines, ce sont les gestionnaires, de part leur position de supérieurs immédiats des employés, qui sont le plus sollicité à l’étape du changement de culture, puisque ce sont eux qui échangent directement et quotidiennement avec les employés. Donc la direction doit être en mesure de les outiller convenablement.

Ce n’est pas un secret pour personne, comme le mentionne un professeur des HEC : « une transformation culturelle réussie, c’est une transformation qu’on peut observer quotidiennement et concrètement dans les gestes. Ce sont des pratiques de gestion et des comportements qui reflètent les valeurs et les attitudes qu’on souhaite voir émerger dans la poursuite d’une nouvelle vision. »

La fonction RH

Initialement confinée à un rôle purement opérationnel, la fonction RH joue dorénavant un rôle conseil auprès des gestionnaires et de la direction. Cette redéfinition du rôle s’inscrit dans une mouvance de partenariat stratégique entre la stratégie d’affaires élaborée par les membres de la direction et la stratégie RH. Parfois en situation de changement, le lien de confiance entre la direction, les gestionnaires et les employés est rompu, ce qui a des impacts négatifs sur la culture d’entreprise et sur les chances de réussite de la transition. À cet effet, le professionnel en RH doit se faire le gardien de la culture d’entreprise et faciliter les communications entre les acteurs, ainsi que les rétroactions.

Parce que les entreprises, en processus de changement, doivent surveiller leur budget, hésitent encore trop souvent à investir les efforts et le temps nécessaire pour apprendre aux ressources la façon de gérer le changement. En ne faisant pas cet investissement, l’entreprise s’expose à devoir modifier totalement son plan et sa projection de rentabilité. Il n’existe pas de recette miracle pour que tous les aspects d’un changement s’organisent sans heurts. Toutefois, l’entreprise qui saura reconnaître, apprécier et valoriser ses ressources humaines, en les traitants avec respect, diligence et dignité; qui sera en mesure de communiquer clairement, rapidement et honnêtement avec elles; et qui consacrera le temps, les efforts et l’attention nécessaires aux besoins de ses ressources, sera sur la bonne voie pour gérer efficacement le changement orchestré. Pour y arriver, la direction peut compter sur le département des ressources humaines.