L'autonomie du commercial, facteur de réactivité et de... résultats

Opus 1 : Le commercial, autonome dans sa stratégie de zone de vente et dans son plan d'action, s'adapte facilement aux évolutions du marché.

Anticiper et s’adapter, deux maîtres mots pour le management en 2019.

A une évolution souvent rapide du marché, des clients et de l’environnement, le manager commercial doit identifier les changements, les évaluer et adopter une réaction en adéquation avant l’ampleur de l’impact sur son activité.

L’action commerciale est souvent dans l’entreprise, la première à être impactée par une évolution positive ou négative de l’environnement. C’est aussi elle qui doit savoir s’adapter rapidement.

Deux temps limitent le temps de réaction du management commercial : le temps d’identification du changement ou de l’évolution que l’on peut baptiser le temps de l’information et le temps de mise en œuvre de la réaction nécessaire à l’adaptation.

Le temps de l’information permet d’identifier le changement, de l’évaluer, d’identifier et de mesurer les impacts sur l’activité commerciale. Il s’associe avec le temps de décision : « Doit-on s’adapter ? »

Une fois la décision prise, le manager élabore une stratégie, la décline en actions et lance l’adaptation. C’est le temps d’adaptation.

Beaucoup de situations nécessitent une réaction rapide, une évolution significative de la stratégie commerciale. Et ce schéma trouve ces limites !

L’information, qu’elle soit montante ou descendante, met du temps à voyager, surtout si la distance entre l’émetteur et le récepteur est importante. Les intermédiaires, les filtres et les interprétations sont suffisants à la fois pour retarder l’information mais aussi pour la dénaturer.

Imaginons un schéma quelque peu différent.

Le commercial sur le terrain, est le premier informé des évolutions et des changements. Il va rapidement s’apercevoir que le temps de décision augmente, que le niveau de celle-ci évolue, que les interlocuteurs sont plus ou moins disponibles, que les rendez vous sont plus simples ou plus difficiles à obtenir, que les budgets sont de plus en plus négociés mais aussi que la demande se décale ou se renforce.

Cette évolution est elle commune au marché ou particulière à la zone de vente, au segment de marché ou au portefeuille clients ? Le commercial est incapable de répondre à cette question. Il est donc indispensable de remonter l’information.

Par contre, il est tout à fait capable d’identifier l’impact que cette information peut avoir sur son activité, de la décoder et de trouver sa propre adaptation sur son secteur de vente et ceci, avec une célérité que le management ne peut pas adopter.

Cette organisation est limitée par l’ampleur de l’adaptation et la cohérence avec la stratégie d’entreprise.

Toutefois, elle offre deux avantages essentiels :

• Le commercial, ayant les clés à sa disposition pour analyser et identifier les conséquences, transfère une information à valeur ajoutée, directement exploitable et fiable.
• La réaction est rapide et l’adaptation plus simple à mettre en œuvre au niveau du terrain.

Reste au manager commercial de coordonner l’ensemble entre la force de vente. Cette efficacité trouve sa réalité dans l’autonomie du commercial dans sa stratégie de secteur de vente, dans son plan d’action et dans son adaptation aux conditions du terrain.

Opus 2 : Favoriser l'autonomie, uniquement une histoire de comportement managérial...

Opus 3 : Agir sur l'autonomie d'un commercial