Le Directeur Régional des ventes au cœur de la réussite commerciale de l’entreprise - Episode 8

Toutes les personnalités n'ont pas la capacité de gérer la pression que doit supporter un manager d'équipe de vente. C'est ce que nous étudierons dans cette épisode.

3.4.3.  Le Directeur Régional capable de résister à la pression

Comme nous l'avons précédemment exposé, le Directeur Régional subit une pression considérable en matière de Chiffre d'Affaires, émanant de sa hiérarchie. Par expérience, cette pression est encore plus forte que celle exercée sur les commerciaux eux-mêmes. Le DR, étant plus aisément accessible à la Direction Générale que les vendeurs, il reçoit directement les instructions (voire les invectives) pour rattraper un retard sur des objectifs de ventes ou recouvrer une grosse créance impayée, ce qui comme je l’ai indiqué ne devrait que rarement être de sa prérogative.

La pression exercée par les membres de l'équipe commerciale elle-même est loin d'être négligeable. Un de mes anciens Présidents m’a cité, il y a plusieurs années, une maxime qui lui semblait très juste: « Un commercial se mobilise chaque matin autour de deux objectifs : celui défini par son patron et celui de trouver la justification pour expliquer pourquoi il n'a pas atteint le premier objectif ». Bien que cette citation soit en grande partie caricaturale, elle illustre une caractéristique presque constante des vendeurs. Pour beaucoup, si les ventes sont bonnes, c'est grâce à eux. Si elles sont mauvaises, c'est à cause de l'entreprise. Le DR est très souvent le réceptacle dans lequel des équipes de ventes déversent leurs frustrations sur la qualité ou le prix de l’offre de produits et services de l’entreprise. Ces excuses étant fabriquées pour dédouaner les commerciaux en manque de résultat, le DR fait tampon et trie dans le cadre de sa mission de remontée d'information, appliquant le filtre et le recul nécessaires pour ne pas submerger l'entreprise sous un flux de « fausses-barbes ».

Il arrive parfois que la pression venant du bas (des commerciaux) soit légitime. C’est le cas lorsque les objectifs de ventes, essentiels dans la rémunération variable d’un commercial, sont fixés à un niveau trop élevé voire irréalisable. La gestion de la frustration d'une équipe de vente confrontée à des objectifs trop élevés est un enjeu crucial pour les managers, car cela nuit à la motivation. La frustration peut engendrer un climat de travail délétère, affecter la performance globale de l'équipe et conduire à un turnover élevé.

Dans un tel scénario, il est essentiel que le DR instaure un dialogue ouvert et honnête avec les commerciaux. Il doit écouter les préoccupations de son équipe et reconnaître les difficultés rencontrées pour atteindre les objectifs fixés. Cela permettra de créer un climat de confiance et d'encourager les membres de l'équipe à s'exprimer librement sur leurs ressentis.

Lorsque c’est possible, il est important de revoir les objectifs fixés et d'évaluer leur réalisme en fonction des compétences et des ressources de l'équipe. Si les objectifs sont effectivement trop élevés, les managers doivent autant que possible les ajuster à la baisse pour les rendre plus accessibles et motivants. Il peut être judicieux d'établir des objectifs intermédiaires, plus faciles à atteindre, pour permettre aux commerciaux de constater leur progression et d'entretenir leur motivation. A défaut de revoir les objectifs de vente totaux, Le DR peut, par exemple, mettre en place des récompenses progressives basées sur des paliers de performance, permettant aux commerciaux d'accéder à des primes même s'ils n'atteignent pas l'objectif global. Cela encouragera les vendeurs à poursuivre leurs efforts et à se dépasser, sans pour autant les décourager face à des objectifs inatteignables. Ces choix entraînent généralement des conséquences économiques importantes pour l’entreprise. Le Direction Régional a donc rarement le niveau d’autonomie nécessaire pour ce type de décisions. Il rentrera dans une négociation difficile avec la direction générale de l’entreprise. Plus souvent, le DR devra limiter son action au renforcement de la cohésion de l'équipe en mettant l'accent sur le travail collectif. Il pourra valoriser les réussites individuelles et collectives, créer des occasions de partage d'expériences et de best practices, et encourager la solidarité entre les membres de l'équipe. De telles situations génèrent du stress pour le manager des ventes du fait de :

Sa responsabilité des résultats : En tant que manager, il est responsable de la performance de son équipe et des résultats obtenus. Si les objectifs sont trop élevés, le manager peut craindre des répercussions sur sa propre réputation, sa carrière et même son futur dans l’entreprise.

La pression hiérarchique : Le manager des ventes subit la pression de sa hiérarchie, qui attend de lui qu'il atteigne les objectifs fixés, qu'ils soient réalistes ou non.

La gestion de la frustration de l'équipe : La frustration des membres de l'équipe face aux objectifs non atteints. Il doit gérer les émotions et les tensions au sein de l'équipe, tout en essayant de maintenir la motivation et l’engagement.

Le Turnover et le recrutement : Si les objectifs sont trop élevés la frustration qui en découle entraînent un turnover important, le manager doit investir du temps et des ressources pour recruter et former de nouveaux commerciaux, ce qui peut être source de stress supplémentaire.

L’ambiance de travail : Le stress et la frustration des commerciaux peuvent impacter l'ambiance de travail et la cohésion de l'équipe. Un climat tendu et des relations dégradées entre les membres de l'équipe rendent le travail du manager des ventes plus difficile et stressant.

La gestion des conflits : Des objectifs trop élevés peuvent engendrer des conflits entre les membres de l'équipe, qui peuvent se rejeter la faute les uns sur les autres pour expliquer leur échec à atteindre les objectifs.

Le déséquilibre entre vie professionnelle et vie privée : Le stress engendré par la gestion de cette situation peut empiéter sur la vie personnelle du manager, affectant son équilibre entre vie professionnelle et vie privée et générant encore plus de stress.

Si la pression peut venir de la hiérarchie ou des équipes managées. Le client constitue également une source majeure de pression pour les Directeurs Régionaux des ventes. En effet, lorsque les produits ou les services proposés par l'entreprise ne répondent pas aux attentes légitimes des clients, ceux-ci n'hésitent pas à exprimer leur mécontentement auprès de leur interlocuteur commercial. Si les problèmes perdurent et que la situation ne connaît pas d'amélioration, les griefs sont rapidement portés à la connaissance du Directeur Régional, perçu comme un responsable local détenteur de toutes les solutions. La pression s'intensifie encore davantage lorsque le client se montre de mauvaise foi. S'appuyant sur l'adage selon lequel « celui qui crie le plus fort obtient plus que les autres », un client malintentionné n'hésitera pas à exagérer, voire à inventer, un problème pour bénéficier d'avantages tels qu'une remise commerciale ou l'annulation d'une facture liée à un service après-vente, par exemple. Si l’entreprise ne doit pas céder à la pression d’un client malveillant, il est parfois plus difficile pour un DR de gérer une telle situation lorsque le dit-client représente un poids important dans les ventes de sa région ou de celles d’un secteur commercial.

Afin de surmonter les défis inhérents à leur fonction, les managers des ventes doivent impérativement adopter des stratégies efficaces de gestion du stress et favoriser une communication transparente avec leur hiérarchie et leur équipe. Cette approche permet de créer un environnement de travail sain et propice à la performance. Pour ce faire, le manager des ventes doit, en premier lieu, identifier les sources de stress et mettre en place des mécanismes pour les atténuer. Par exemple, il peut instaurer des moments de partage et d'échange au sein de son équipe afin de permettre à chacun d'exprimer ses préoccupations et de chercher ensemble des solutions. De plus, il est essentiel que le manager des ventes sache déléguer certaines responsabilités pour éviter la surcharge de travail et préserver son équilibre personnel et professionnel. Il doit notamment confier des missions sur les projets voire de mentoring de commerciaux plus jeunes ou en difficulté à des membres plus senior de son équipe. Par ailleurs, une communication transparente et honnête avec la hiérarchie est cruciale pour anticiper les problèmes et obtenir le soutien nécessaire pour les résoudre.

Il est indéniable que le métier de manager des ventes requiert une force de caractère, une résilience et une solidité morale face aux nombreuses pressions internes et externes. Les Directeurs Régionaux qui choisissent ce métier en connaissance de cause doivent être conscients de ces enjeux et être prêts à relever les défis qui les attendent. Ainsi, en développant des compétences en gestion du stress et en communication, ils pourront mener à bien leur mission et contribuer au succès de l'entreprise.

Finalement, il y existe une forme de pression et de compétence requise plus récente qui demande au DR de posséder encore d’autres qualités : l’omniprésence des Systèmes d’Information dans l’entreprise. C'est ce que nous étudierons dans le prochain épisode.