Le discernement, fonction vitale des organisations

A l’heure où le mot « disruption » est sur toutes les lèvres, promettant monts et merveilles, jamais pourtant la réalité complexe de la vie humaine ne s’est autant rappelée au bon souvenir du bon sens. Il faut dire que le temps de la vie n’est pas celui des idées et que, pour prometteuses que soient les perspectives d’amélioration que proposent les innovations, elles ne pourront passer dans la réalité de l’espace-temps sans revenir à cette intelligence indispensable à toute forme d’incarnation : le discernement.

Le discernement, grand oublié de nos élites savantes, est pourtant l’innovation la plus sophistiquée et, pour tout dire, la plus intrinsèque du cerveau humain. Aucune intelligence artificielle n’a prétention à le remplacer et ce, pour une raison simple : il se télécharge au contact de ce qui ne peut ni se prévoir ni se réduire en équation, à savoir le contexte.

Nous abordons généralement les sujets managériaux avec une double erreur dans nos postulats : celle de croire que ce qui est bien prévu passera naturellement en force dans la réalité et celle de considérer que toutes les personnalités sont interchangeables, pourvu qu’on les forme.

Les militaires ont coutume de dire que « le premier mort de la guerre, c’est le plan » et il faut leur faire crédit de leur connaissance expérimentée de la réalité de l’aléa. Il ne s’agit pas de dire que toute forme de construction d’organisation est vouée à l’échec - celle-ci est nécessaire – mais il faut reconnaître que le cœur de sujet du management n’est pas le plan mais le discernement de contexte qui articule sans cesse le dispositif aux enjeux.

Notre système scolaire, très cérébral, part du principe que tout peut s’apprendre. Et nous avons tous connu des patrons qui abordaient par conséquent les relations humaines comme un module de plus, à dérouler par grilles et schémas figés. Là encore, la réalité nous enseigne à percevoir qu’il y a manifestement un rapport à la relation, à l’expertise ou à la décision qui n’est pas le même pour tout le monde. La pratique très approfondie des personnalités, dans le management de crise ou de croissance ainsi que l’accompagnement et le diagnostic de plus de 800 personnes, m'a amené à trois constats fondamentaux :

1)     Nous savons un spectre large de qualités qui se regroupent dans trois pôles (cérébral, relationnel et décisionnel) mais nous n’avons pas pour autant le même rapport à ces qualités. Il y a toujours un pôle dominant et, plus précisément, un moteur inné de personnalité chez chaque être humain. 

Si nous prenons trois médecins, respectivement le docteur « mère Teresa », l’expert-chercheur ou l’urgentiste, ils vont potentiellement avoir sur le papier le même CV. Néanmoins ils vont se comporter dans la durée de manière différente.

Le docteur « Mère Teresa » cherche d’abord une qualité de relation ; il se nourrit d’interactions, et produit - c’est là son génie - le lien qui permet au malade de se ressaisir.

L’expert-chercheur cherche, à l’inverse, à trouver au travers des relations l’occasion de montrer ce qu’il sait et de progresser dans les solutions techniques à apporter aux malades ; il se nourrit de données et cherche d’abord à produire un contenu.

L’urgentiste ne cherche ni le lien d’abord, ni le contenu d’abord mais la décision qui lui permettra de faire face aux situations bousculées qui se présentent à lui. Il se nourrit des contextes et produit, à leur contact, le discernement qui permet la décision.

En prenant une image biblique simple on peut dire que si nous sommes tous « prêtres, prophètes et rois » il y a bien des « prêtres » (relationnels), des prophètes (cérébraux) et des « rois » (décisionnels) et l’Histoire a montré qu’ils étaient rarement interchangeables.

Autrement dit, la performance des organisations ne repose pas tant dans leur système que dans leur casting,

car rien n’est vivable qui ne soit tenu par une personnalité alignée dans son poste à son talent premier.

2) La réponse à la complexité, en dépit de l’obsession académique du tout formation, n’est pas « l’homme supersonique » multi-compétent mais l’équipe complémentaire.

On rassemble aujourd’hui les compétences comme des diodes sur un tableau électrique sans prendre en compte leur fonctionnement collectif dans les variations de contexte.

Six pistons coalisés sans bielle n’ont jamais fait un moteur

et il est plus urgent d’articuler les personnalités dans leur fonctionnement de durée que de convoquer les talents dans une logique figée de dictionnaire. Aussi sûrement qu’il a manqué au Général de Gaulle un « Berthier » (maréchal aide de camp de Napoléon) capable de traduire ses intuitions tactiques en victoires militaires (le général n’a pas marqué l’Histoire sur ce sujet), de la même façon un créatif entrepreneur type « Einstein » a besoin de s’entourer non pas d’abord d’une multitude de conseillers techniques mais d’un directeur des opérations naturellement doué pour la décision. Cette intelligence autonome, incarnée en une personnalité différente de la sienne, permettra, mieux qu’un plan stratégique, à son projet de rentrer étape après étape et avec le juste timbre humain dans la réalité économique.

3) S’il est une innovation indispensable à créer dans nos organisations, c’est bien la mise en place d’une garantie de la « fonction discernement ».

Les organisations meurent d’avoir été planifiées sans écoute du réel ou excès de confiance dans les relations de départ. De nombreux penseurs créent des « paquebots dans des criques grecques », c’est-à-dire des dispositifs parfaits qui ne peuvent pas sortir au large de la réalité, faute d’avoir écouté l’espace-temps de leur éclosion.

Le discernement n’est pas une science spéculative ou accumulatrice de connaissances théoriques. Il ne procède pas d’un postulat cérébral à tester dans la réalité mais d’une disposition d’« écoute cumulée jusqu’à l’évidence ».

Il saisit ce qui est grave ou prioritaire à l’instant T et fait évoluer le dispositif pour que les efforts se concentrent sur la manière d’y répondre. La sur-valorisation de la démarche scolaire et la prime donnée par principe aux « premiers de la classe » nous a fait considérer comme un summum de connaissance la construction mentale exhaustive, fût-elle hors-sol. Le discernement fait tout l’inverse : il se met au service de la réalité en simplifiant l’action qui permet de la rejoindre. Il traduit la pensée ou l’intention en action exécutable et construit des trajectoires durables.

Conclusion

Le drame du management français est d’être souvent abordé de manière scolaire, à rebours du principe même de fonctionnement du discernement, qui n’est pas un raisonnement mais une écoute. Notre idée est par conséquent de faire émerger, à côté de l’approche académique des systèmes d’organisation, une pratique institutionnelle de l’écoute des situations capable de rendre à la prise de décision son seul patron légitime : le contexte.

Pour l'Ecole du discernement, François BERT