Le duo autonomie et interdépendance, une alliance gagnante pour l’organisation.

Lors d’échanges ou d’interventions, j’entends régulièrement :

-      j’ai bien insisté auprès de mes collaborateurs sur la notion d’autonomie dans mon équipe. Et bien ils n’ont pas compris et ils prennent des décisions au delà de leur fonction !

-      c’est un peu devenu chacun pour soi depuis que j’ai décidé de mettre en place cette notion dans l’équipe.

-      depuis que notre nouveau manager nous a demandé d’être plus autonome dans l’équipe, pour ma part, je ne sais pas ce que ou ce que je ne peux pas faire. Je suis perdu.

Qu’entend-on exactement par autonomie et interdépendance ? Retour aux définitions :

Autonomie : capacité des personnes faisant partie d’un groupe de s’organiser et de se responsabiliser sous certaines conditions et limites

Interdépendance : solidarité qui repose sur la différenciation des compétences, des fonctions, des savoir-faire, des savoir-être et de la division du travail. Nous pouvons prendre exemple du fonctionnement du corps humain : nos organes ont chacun une utilité et sont fondamentalement nécessaires les uns aux autres pour initier la Vie.

Fort de ce constat pratique et théorique, je propose d’être vigilant aux 3 conditions suivantes : les valeurs, l’intention et le cadre.

Je vais me permettre un parallèle avec le théâtre d’improvisation où l’autonomie et l’interdépendance sont indissociables.

Au préalable et succinctement, comment se met en place une improvisation théâtrale ?

Il existe différents formats. Nous prendrons ici l’exemple du match. Deux équipes constituées de cinq à six comédiens chacune s’opposent sur scène. L’arbitre choisit les thématiques et valide que les valeurs et les règles soient respectées.

1. Les valeurs

Au théâtre : les deux équipes, parfois de nationalités différentes, doivent rapidement créer un lien avant de monter sur scène. Les valeurs permettent à chaque comédien de reconnaître en l’autre son envie d’être dans l’interaction. Tous deux oseront ainsi expérimenter, se confronter ou encore se challenger en confiance. 

Voici quelques-unes des valeurs que nous partageons :

-      la confiance

-      le partage de lead

-      le respect

-      l’écoute

-      l’accueil

-      la co-construction...

Comment cela se traduit-il dans l’organisation ? 

Lors d’un coaching collectif, dans le cadre d’un changement d’organisation, le dirigeant me demande de mettre l’accent sur la notion d’autonomie de ses collaborateurs.

Forts d’une culture pyramidale où le droit à l’erreur n’était pas reconnu, où les reportings faisaient loi, où le mail protégeait des décisions prises par un manager transverse, l’intégration de la notion d’autonomie devait passer par une prise de conscience que de nouvelles valeurs devaient être posées.

Sur quelles valeurs partagées au quotidien, et non fictives, peuvent s’appuyer les dirigeants ou manageurs ? Ou encore quelles sont celles qu’il sera indispensable de mettre en place pour initier, développer et ancrer ce savoir faire ? 

2.   L’intention

Au théâtre :

Le public propose différentes thématiques. L’arbitre choisit « dictionnaire du XXXème siècle ». Avant que le jeu débute, il reprécise l’intention de cette scénette en insistant sur la notion de XXXème siècle qui correspond au format science fiction.

L’ensemble des protagonistes présents dans le théâtre - public, arbitre et acteurs - a pris connaissance du thème de cette scénette. Le jeu peut commencer.

Comment cela se traduit-il dans l’organisation ? 

En utilisant ce vecteur, certains souhaitent motiver leur équipe. C’est en effet un des différents leviers qui permet d’atteindre la notion d’Envie. 

Pour d’autres, c’est un des éléments qui permet de développer l’innovation et de rester ainsi performant sur son marché.

Ces deux exemples montrent qu’il est important en qualité de dirigeant ou de manageur de reconnaître ce pour quoi ce savoir-faire doit être mis en place dans son organisation.

A quel besoin cela répond-il ? Dans quel but cela s’inscrit-il ?

3. Le cadre

Au théâtre :

Le premier comédien qui prendra le lead définira :

-      la relation qui existe entre ces deux personnes : professeur et élève, robot et son fils, écrivain et éditeur, ordinateur et personne âgée, etc.

-      le lieu où se situe l’histoire : dans une bibliothèque, dans un avion, dans une chambre, dans une fusée, …

-      le thème qui donnera l’orientation à l’histoire : une dispute, un apprentissage, une relation commerciale,…

Ces éléments vitaux font partie du cadre structurel que chaque comédien connaît. Il permet de donner aux spectateurs et au comédien partenaire les éléments environnementaux nécessaires pour se projeter dans une histoire.

Pour autant, chacun conserve la possibilité de modifier, ajuster, préciser l’échange tout en maintenant sa vigilance sur l’intention de départ.

Comment cela se traduit-il dans l’organisation ? 

La croyance limitante : le cadre ne permet pas de créer, est un des facteurs d’échecs dans les sociétés à forte croissance : les start-ups. Les deux premiers vecteurs : valeurs et intention, ayant été induits par les fondateurs, attirent les nouveaux arrivants.

En revanche, le cadre n’a pas été assez, voire pas du tout posé, avec l’évolution de la société. Ce qui entraîne malheureusement parfois la clôture de ces sociétés.

En effet, trop de règles bloquent la prise d’initiative ou encore enferment dans des tâches chronophages. Mais à l’inverse, l’absence de règle génère de l’instabilité, du conflit ou encore une perte de repères.

Comment poser le juste cadre qui permettra de protéger, de permettre aux collaborateurs de pouvoir développer sereinement leur autonomie dans le collectif ?

Les acteurs des organisations, qu’ils soient issus du monde de l’art ou du monde économique, ont besoin d’appréhender clairement leur environnement.

Depuis septembre dernier, la législation a ouvert le droit au travail à distance. Si l’on recoupe les difficultés de logement, le besoin de réduire les pertes de temps en transport, les réductions de coûts en bureau, l’autonomie et l’interdépendance vont devenir rapidement des savoir-faire indispensables.

Il est temps d’œuvrer collectivement à la réussite des enjeux d’aujourd’hui et de demain en reliant Besoin et Envie.